Xây dựng đội nhóm dưới góc nhìn của quản trị nhân sự - Human Capital

Xây dựng đội nhóm dưới góc nhìn của quản trị   nhân sự

Thế giới của con người bắt đầu với chỉ một cá nhân, một vài người và rồi họ tụ họp cùng nhau thành một nhóm. Tuy nhiên, việc hoạt động theo nhóm lại thường dẫn tới sự xung đột và kết quả là nhiều nhóm đã tan rã. Thực tế cho thấy đã có những vấn đề nảy sinh trong mô hình làm việc theo nhóm thường liên quan đến (1) nhiệm vụ được giao và quá trình triển khai công việc, và (2) bản thân quy trình làm việc đội nhóm. Nếu không có sự chú ý đầy đủ đến quy trình này, hiệu quả của nhóm sẽ không được phát huy, và ngược lại, nếu có sự quản lý phù hợp, mô hình làm việc theo nhóm sẽ đạt hiệu quả gấp nhiều lần so với những gì một cá nhân riêng lẻ có thể làm được. Đây chính là lý do giải thích việc tại sao đội nhóm lại có sức hấp dẫn đến vậy, mặc dù quá trình hình thành nhóm luôn gặp nhiều khó khăn và đòi hỏi không ít thời gian.

Mô hình làm việc theo nhóm có thể thúc đẩy tinh thần hợp tác, sự phối hợp, hiểu biết và hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên, từ đó tạo ra những giải pháp mới cho mọi vấn đề khó khăn. Những kỹ năng và sự hiểu biết của cả nhóm có ích lợi lớn đối với từng cá nhân. Tuy nhiên, lợi ích lớn nhất của mô hình đội nhóm là tận dụng mọi nguồn lực chung của nhóm. Kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát của nhóm sẽ tạo điều kiện cho việc hoàn thành mục tiêu một cách tốt nhất. Thậm chí, với những vấn đề có thể được xử lý bởi một cá nhân, thì việc giao cho đội nhóm giải quyết vẫn có những ích lợi riêng: thứ nhất là việc tham gia của nhóm sẽ tăng khả năng quyết định và thực hiện, thứ hai là có những vấn đề mà nhóm sẽ có khả năng phân tích rõ hơn chỉ một cá nhân riêng lẻ.

Ích lợi của mô hình đội nhóm còn được thể hiện qua sự hoàn thiện bản thân của mỗi thành viên tham gia. Qua việc tham gia thảo luận về quyết định của nhóm, qua việc tham gia tìm hiểu mục đích và văn hoá nhóm, mỗi người sẽ có khả năng giải quyết những vấn đề liên quan đến công việc. Từ góc độ cá nhân, mỗi người có thể phát huy được khả năng tiềm tàng của mình. Bởi vì nhóm có thể tạo môi trường làm việc tập thể - nơi mỗi cá nhân đều được giao trách nhiệm và có quyền hạn, nơi mà sự tin tưởng và sẻ chia được đặt lên hàng đầu - nên có thể khuyến khích mọi người làm việc nhiệt tình hơn.

Vì những lợi ích như vậy, nên việc xây dựng và phát triển nhóm là một nhiệm vụ rất quan trọng. Thông thường, quá trình phát triển của một nhóm trải qua các giai đoạn: hình thành, xung đột, bình thường hoá và cuối cùng là thực hiện.

Giai đoạn thứ nhất là khi mọi người tập hợp thành một nhóm. Trong giai đoạn này, các thành viên tỏ ra giữ ý, khiêm nhường và có phần hơi lạnh nhạt. Mâu thuẫn hiếm khi bùng phát do chủ yếu mọi hoạt động còn mang tính chất cá nhân. Mỗi cá nhân sẽ đều có ý kiến riêng và nhìn chung đều dè dặt. Dường như không ai chứng tỏ được khả năng làm lãnh đạo của nhóm.

Giai đoạn tiếp theo là giai đoạn làm đau đầu các cấp lãnh đạo. Đây là thời kỳ bắt đầu hình thành bè cánh, có sự xung đột giữa các tính cách trái ngược nhau, không ai chấp nhận ý kiến của người khác mà chưa có cuộc tranh cãi gay gắt trước đó. Đặc biệt là có rất ít sự giao tiếp giữa các thành viên, vì không ai sẵn sàng nghe người khác nói cũng như không chịu mở lòng với người khác. Cuộc chiến tranh ngầm này mang tính cực đoan với những lời châm chọc, công kích có ý nghĩa sâu xa.

Giai đoạn thứ ba là bình thường hoá. Các tiểu nhóm bắt đầu nhận ra giá trị của mô hình làm việc hợp tác, do đó sự xung đột dần lắng xuống. Vì tinh thần hợp tác đã rõ ràng hơn nên mỗi thành viên cảm thấy an toàn để phát biểu ý kiến của mình và mọi vấn đề bắt đầu được thảo luận cởi mở với toàn nhóm. Đặc biệt là mọi người đã lắng nghe lẫn nhau. Phương pháp làm việc nhóm bắt đầu được thiết lập và được mọi thành viên thừa nhận.

Giai đoạn cuối cùng là thực hiện nhiệm vụ của nhóm. Đây là giai đoạn nhóm làm việc nhiệt tình, tích cực và hiệu quả nhất. Nhóm ổn định thành một hệ thống có tổ chức, nền tảng của việc trao đổi ý kiến một cách tự do và thẳng thắn. Đây cũng là giai đoạn nhóm đạt được những mục tiêu chủ yếu và là công cụ hỗ trợ đắc lực nhất cho tổ chức.

Những kỹ năng cần thiết của nhóm

Một nhóm cần bao gồm hai kỹ năng là kỹ năng quản lý và kỹ năng tương tác cá nhân. Để phát huy hiệu quả làm việc theo nhóm, bạn cần tập hợp được cả hai kỹ năng này. Một nhóm phải thực hiện hầu hết các nhiệm vụ như tổ chức các cuộc họp, quyết định ngân sách, lập các kế hoạch chiến lược, các mục tiêu và giám sát việc thực hiện. Sẽ là điều không tưởng khi hi vọng một cá nhân đảm nhận mọi trách nhiệm quản lý nhóm mà không có sự hỗ trợ nào từ các thành viên khác. Là một tập hợp các cá nhân khác nhau, nhóm còn cần phải học các cách ứng xử và các kỹ năng quản lý con người.

Để nhóm có thể phát triển tốt và phát huy tác dụng của nó, bạn có thể tham khảo một số gợi ý sau đây.

Trước hết, nhóm cần có tâm điểm. Hai tâm điểm chính là nhóm và nhiệm vụ được giao. Nếu cần quyết định một vấn đề, nhóm sẽ quyết định. Nếu có vướng mắc, nhóm sẽ giải quyết. Nếu một thành viên không đủ năng lực hoàn thành nhiệm vụ, nhóm sẽ yêu cầu thay thế. Khi mâu thuẫn cá nhân tăng lên, nhóm cần xem xét vấn đề từ khía cạnh ảnh hưởng của mâu thuẫn đó tới những nhiệm vụ được giao cho mỗi cá nhân. Nhưng nếu nhóm thiếu sự tổ chức và mục đích cụ thể, thì khi đó trách nhiệm lại thuộc về cấp lãnh đạo và chủ đầu tư.

Thứ hai là cần có sự minh bạch rõ ràng về mục tiêu chính của dự án. Trong bất kỳ trường hợp nào, nhóm cũng phải giải thích rõ ràng và cụ thể nhằm đảm bảo mọi người đều hiểu rõ về điều đó.

Tiếp theo, nhóm cần có những cách tác động khác nhau lên các loại người khác nhau trong nhóm. Trách nhiệm của trưởng nhóm là khuyến khích các cá nhân ít nói bộc bạch ý kiến của mình và tham gia vào các cuộc thảo luận và hoạt động của nhóm. Ngược lại, những người sôi nổi trong nhóm thường có xu thế nổi bật và chiếm ưu thế ở trong các thảo luận nhóm. Trách nhiệm của trưởng nhóm là theo dõi họ, khuyến khích họ đóng góp ý kiến, đồng thời nhắc nhở họ phải biết lắng nghe ý kiến người khác.

Mặt khác, nhóm cũng cần có sự phản hồi trong mọi hoạt động của các cá nhân. Mọi sự phê bình phải mang tính công bằng và khách quan, tập trung vào nhiệm vụ mà họ thực hiện chứ không phải cá nhân họ. Những sai phạm cần được chỉ ra rõ ràng và kịp thời. Sẽ rất có ích nếu trưởng nhóm đưa ra sự phản hồi một cách thường xuyên, đặc biệt đối với lỗi lầm, dù là nhỏ nhất. Điều này sẽ làm giảm đi những tác động tiêu cực của sự sai lầm khi mọi việc đã trở nên quá muộn. Còn với các trường hợp làm việc tốt, trưởng nhóm nên khen ngợi và đánh giá cao. Điều đó sẽ khuyến khích mọi người làm việc tốt hơn.

Một điều cũng rất cần thiết khi làm việc trong nhóm là chủ động giao tiếp với mọi người. Giao tiếp là trách nhiệm của cả người nói lẫn người nghe. Người nói phải chủ động tìm cách diễn đạt ý kiến một cách ngắn gọn và dễ hiểu nhất, còn người nghe thì chủ động tìm cách hiểu ý của người nói và nếu có thắc mắc thì nên hỏi lại kỹ hơn. Tóm lại, cả hai cần đảm bảo ý kiến sẽ được diễn đạt một cách đầy đủ và chính xác.

Mô hình đội nhóm mang lại nhiều ích lợi, nhưng cũng là phong cách làm việc khó khăn đối với mọi người. Đội nhóm là một mối quan hệ, vì vậy bạn cần phải gìn giữ và củng cố nó. Một khi mọi người trong nhóm có trách nhiệm với mục tiêu chung, họ sẽ tạo thành một động lực lớn cho sự phát triển. Bên cạnh đó, thời gian và nguồn lực cần được phân bổ hợp lý trong nhóm, quy trình thực hiện của nhóm cần được thiết lập, giám sát và xem xét cụ thể.

Quantri.Vn

Thiếu tử tế ở chốn văn phòng

“Giai đoạn mới tập tễnh đi làm là đáng sợ nhất, tôi gặp vô vàn chuyện thiếu tử tế từ đồng nghiệp” - N.Vi (27 tuổi, kiểm toán viên) ngậm ngùi chia sẻ.

Trẻ + có tài = dễ ra đi!



N.Vi không giấu được bức xúc: “Kinh nghiệm chưa có nhiều mà tôi luôn bị phân làm khối lượng việc nhiều và khó nhất bởi họ phán “em tốt nghiệp loại giỏi mà”. Để rồi khi có gì sai tôi luôn là người phải đứng ra lãnh hậu quả, trong cuộc họp thì tiếng nói của tôi chẳng bao giờ được lắng nghe”.

Luật sư Nguyễn Thị Thúy Hường (Hội Luật gia TP.HCM) từng chứng kiến cảnh một vị trưởng phòng có thâm niên tìm mọi cách “hạ bệ” một nhân viên trẻ, năng lực cao.

Nghe thông tin cô nhân viên trên có khả năng thay vị trí của mình, người trưởng phòng dùng quyền lực, các mối quan hệ để cô lập, vu khống nhiều điều xấu... Khiến cô nhân viên bị sốc và buộc phải nghỉ việc vì không chịu nổi áp lực.

Đem vấn đề này trò chuyện với người làm trong lĩnh vực nhân sự, ai cũng nhận định “chuyện thường ngày ở huyện!”. Và chuyện thậm chí xảy ra ở đối tượng cựu du học sinh, những người được tin tưởng rằng có đầu óc cấp tiến.

“Đó là trường hợp xảy ra ở một công ty nước ngoài. Một cô vào trước, một cô vào sau, cả hai đều từng du học và làm chung một vị trí. Cô vào trước luôn đơm đặt rằng sếp tổng (thường ở trụ sở nước ngoài) rất ghét cô nhân viên mới, điều này khiến cô nhân viên mới dù có tài nhưng luôn bị căng thẳng.

Chỉ đến khi vị sếp tổng về VN thì mọi chuyện mới vỡ lở. Mọi người sau đó bàng hoàng phát hiện cô nhân viên cũ từng làm điều tương tự và khiến một “lính mới” khác phải nghỉ việc” - tiến sĩ Nguyễn Chí Hiếu (giám đốc nhân sự Học viện Yola) kể.

Trẻ và có tài cũng khổ, trẻ mà có ngoại hình “ngứa mắt” cũng chẳng dễ thở hơn.

Ông Nguyễn Hữu Quang (giám đốc Công ty EXE) lắc đầu kể câu chuyện một người bạn khi đi làm bị các đồng nghiệp nữ đố kỵ, tẩy chay chỉ vì có ngoại hình nổi trội:

“Cô ấy làm việc một cách khổ sở vì không ai thèm nói chuyện, hỗ trợ. Cuối cùng cô ấy đã chuyển công tác. Có ý kiến cho rằng giới văn phòng là giới trí thức nhất trong xã hội - điều này chưa hẳn đúng. Theo tôi, trí thức là những người học rộng, biết nhiều, có cách cư xử đúng mực - đây là điều mà không phải dân văn phòng nào cũng có”.

Còn D.Lan (30 tuổi, chuyên viên ngân hàng) từng bị trầm cảm vì ngoại hình đen đúa, thấp bé và chiếc miệng hô của cô luôn là đề tài bàn tán của các đồng nghiệp nam lẫn nữ.

“Đi chơi họ thường rủ tôi vào phút chót. Khi muốn đùa cợt, nói chuyện khiếm nhã, các đồng nghiệp nam thường nhớ đến tôi. Với những sự kiện “mặt tiền” cần phụ nữ trong phòng, họ thường loại tôi ra, xem tôi lúc đó như “người vô hình”” - D.Lan nhớ lại.

Ông Hoàng Minh (51 tuổi, ngụ ở Q.3, TP.HCM) thở dài khi nói về những đồng nghiệp trẻ trong cơ quan.

“Tiếng Anh tôi chỉ biết lõm bõm vài từ. Vậy mà trong các cuộc trao đổi các bạn trẻ vô tư chêm từ tiếng Anh vào. Nhiều khi thấy họ túm tụm lại nói tiếng Anh với nhau sát cạnh, tôi cứ có cảm giác họ đang nói xấu mình vậy!”.

Thời chiến, ít người được học hành tử tế, ông ráng học cũng chỉ hết phổ thông. Nhiều đồng nghiệp trẻ “bằng mặt nhưng không bằng lòng” mỗi khi nghe ông góp ý, chỉ bảo bởi họ xầm xì với nhau: “Sống lâu lên lão làng, bằng cấp làng nhàng lấy gì để nghe?”.

Chuyện nhỏ mà không nhỏ

Theo tiến sĩ Nguyễn Chí Hiếu, một trong những điều thiếu tử tế thường gặp ở đối tượng nhân viên văn phòng là không tách bạch được cuộc sống cá nhân với công việc.

“Việc sử dụng mạng Internet để shopping, lướt mạng xã hội, nghe nhạc, làm việc riêng... Trong giờ làm việc là điều rất phổ biến, nhất là ở đối tượng bạn trẻ mới ra trường. Nhiều người lúc đầu chỉ lướt cho vui sau đó đâm nghiện, khi cơ quan chặn Internet thì họ lại dùng mạng 3G.

Điều này rõ ràng gây lãng phí thời gian, chi phí... Cho cơ quan lẫn chính họ. Một số bạn khác “tranh thủ” dùng điện thoại của cơ quan “nấu cháo” cho những chuyện rất riêng tư để đỡ tốn tiền điện thoại cá nhân...” - Ông nói.

Theo ông, “điểm trừ” này thường chỉ diễn ra ở công ty trong nước quản lý nhân viên theo kiểu “sáng cắp ô đi chiều cắp ô về”, còn công ty ở nước ngoài quản lý công việc theo hiệu quả lao động, nhân viên không có thời gian rỗi để làm việc riêng tư.

P.Anh (31 tuổi, trưởng phòng công nghệ thông tin một công ty ở Bình Dương) cho biết anh nhiều lần phát hiện đồng nghiệp không tắt máy vi tính lẫn máy lạnh khi ra về.

“Tôi nhắc họ rất nhiều lần nhưng mọi chuyện đâu vẫn vào đấy. Một số bạn thậm chí gõ vi tính rào rào (chủ yếu là chơi game, chat chit...) Trong khi những người khác đang nghỉ trưa. Nhắc từng chút một sợ bị mang tiếng khó tính, nhưng không nhắc lại không chịu nổi” - anh nói.

Một trong những điều thiếu tử tế khác thường gặp trong giới văn phòng là không biết gìn giữ môi trường chung.

“Phòng làm việc của chúng tôi là phòng máy lạnh, vậy mà có người vẫn thản nhiên đem những thức ăn nặng mùi vô, có người còn lén hút thuốc... Và điều này rõ ràng gây ảnh hưởng đến những người khác.

Đó là chưa kể những việc rất tủn mủn như lấy văn phòng phẩm của công ty về nhà dùng, vô tư lục hộc bàn, mượn đồ quan trọng (như USB, máy chụp hình...) Của người khác mà không xin phép...” - Phú Quang (25 tuổi, chuyên viên thiết kế) nói.

“Ở nước ngoài dĩ nhiên cũng có những chuyện thiếu tử tế trong văn phòng, nhưng tôi nghĩ không nhiều như ở VN. Có lẽ bởi họ xác định rạch ròi đến văn phòng phải có tôn ti trật tự, ranh giới sếp - lính, công - tư rất rõ, còn ở VN vẫn bị tác động bởi yếu tố tình cảm.

Dĩ nhiên cái nào cũng có mặt ưu, khuyết điểm. Và nhiệm vụ của chúng ta là phải dung hòa, chỉ ra những “điểm trừ” để cùng nhau xây dựng môi trường làm việc tốt nhất” - tiến sĩ Nguyễn Chí Hiếu nói.

CÔNG NHẬT | tuoitre.Vn