Thứ Tư, 21 tháng 9, 2016

Vì sao bạn chưa được thăng tiến


Có nhiều người đặt cùng 1 câu hỏi với tôi là tại sao tôi làm rất rất nhiều, rất cố gắng nhưng mãi đến bây giờ tôi vẫn chưa được thăng tiến?
Thăng tiến không phải là điều tự nhiên có mà đó là một kế hoạch mà bạn phải nỗ lực không ngừng. Trong khuôn khổ bài viết này, tôi xin liệt kê ra những nhân tố mà nếu bạn đã đạt được nó thì chuyện thăng tiến là chuyện sớm muộn mà thôi. Nếu chưa đạt được 1 trong các nguyên tố dưới đây, hãy cố gắng tìm hiểu và thực hiện nó.
1. Bạn có năng lực đặc biệt gì?
Bạn đã xác định năng lực của mình chưa? Bạn là chuyên gia trong lĩnh vực nào? Nếu bạn không giải đáp được câu hỏi này, kiên cố sếp bạn cũng không biết.
Để chuẩn bị các bước thăng tiến, bạn phải đáp ứng được tri thức - thái độ - Kỹ năng của vị trí mà bạn đang nhắm tới.
Tri thức - Bạn biết bạn sẽ làm gì
Kỹ năng - Bạn biết bạn làm như thế nào để trở thành xuất sắc
Thái độ - Bạn diễn tả sự mê say với công việc như thế nào.
2. Bạn có điều gì để bảo đảm cho vị trí mới
Hãy tự giải đáp câu hỏi này một cách nghiêm túc. Nếu bạn đã có năng lực đặc biệt nổi trội ở mục 1 thì điều gì đảm bảo bạn qua vị trí mới sẽ làm tốt. Hãy chuẩn bị cho mình đủ tố chất và những chứng cớ để sếp bạn có thể thấy điều này.
3. Động lực của bạn nếu ở vị trí mới là gì?
Bạn có năng lực rồi đấy, bạn có khả năng có thể thành công rồi đấy, nhưng động lực để bạn vào vị trí mới là gì? tiền bạc? giải quyết khâu "Oai" hay bạn thật sự muốn cống hiến ở vị trí mới. Hãy tìm câu trả lời bản tính cho vấn đề này.
4. Giữa rất nhiều tài năng trong công ty, bạn có đủ năng lực cạnh tranh không?
Năng lực là một chuyện, nhưng năng lực để cạnh tranh là việc khác. Cạnh tranh không có nghĩa là bất chấp thủ đoạn, cạnh tranh tích cực là điều mà tất Các bạn quản trị   nhân sự   nào cũng mong muốn có trong đơn vị. Hãy luôn trau dồi học tập và rèn luyện để biến bạn là đỉnh của đỉnh. Chỉ như thế bạn mới có cơ hội "bay vút".
5. Bạn đã tạo cho mình thương hiệu chưa?
Dù bạn có kỹ năng, học tập thật nhiều nhưng chẳng ai biết bạn thì điều đó là bất nghĩa. Hãy tạo cho mình một thương hiệu tích cực mà ai nhắc đến cũng sẽ liên can đến năng lực của bạn. Hãy xem thêm bài viết về xây dựng thương hiệu cá nhân của tôi.
6. Bạn có phải là người biết chơi trong đội không?
Kỹ năng làm việc với con người và kết hợp đội nhóm là kỹ năng quan yếu nhất của người quản lý. Nếu bạn muốn thăng tiến và làm quản trị, điều bắt buộc là phải có kỹ năng này. Để phát triển kỹ năng này không khó, hãy luôn là người tiền phong trong các hoạt động của nhóm, từ hoạt động thực tế sẽ đúc kết cho bạn kinh nghiệm làm việc với nhóm và cộng tác với con người như thế nào.
7. Bạn diễn tả bạn như thế nào trong công việc?
Trong công tác bạn có luôn diễn tả là người tuân thủ đúng tiến độ, làm việc có chất lượng hay không? Bạn có biết bộc lộ điểm tốt của mình trong tập thể. Trong công việc quản trị, tôi thấy nhiều người vì điều này mà "đạp đổ" người khác. Với nhóm người này, không sớm thì muộn lãnh đạo của họ cũng sẽ nhận ra. Lời khuyên thực bụng là hãy phát huy mặt hăng hái một cách tự nhiên. Nếu bạn giỏi, bạn sẽ được nhìn nhận là giỏi, nhưng hãy trình bày nó một cách nghiêm chỉnh và trung thực.
8. Bạn đã hiểu sếp của bạn chưa?
Đây là điều mà nhiều người muốn thăng tiến nhưng lại "quên". Trong công việc không khác gì thương trường. Bạn thật ra đang bán kỹ năng của mình. Do đó, bạn phải hiểu khách hàng (sếp) của bạn. Hiểu là để nói cùng ngôn ngữ, hành động cùng ý kiến chứ không phải tìm hiểu để "nịnh nọt" bạn nhé. Hãy nhớ câu này: giúp sếp là tự giúp mình.
Hiểu về sếp không chỉ là hiểu tính nết mà còn hiểu một cách  rõ ràng những chỉ số thành công theo ý kiến của cấp trên của bạn. Tiêu chuẩn thành công của bạn là gì? Tiêu chuẩn của vị trí mới là gì..? Và các tiêu chuẩn này không phải của bạn, hãy nghĩ suy theo cách nghĩ của sếp về tiêu chuẩn.

9. Bạn đã biết cách thương thảo chưa?
Trong cuộc sống không ai cho ai không cái gì. Đây là sự thật, dù hơi "phũ phàng" nhưng nó là sự thực. Do đó, để thăng tiến bạn phải biết cho và biết "đòi". Tất cả phải dựa trên thái độ cùng thắng (win-win). Hãy học cách thương thuyết, nó sẽ có ích với bạn rất nhiều trên con đường sự nghiệp.
10. Hãy biết tận dụng thời điểm đánh giá
thời điểm đánh giá đối với nhiều người là những giây khắc nặng nề, nhưng với một người có năng lực và mong muốn thăng tiến như bạn, hãy xem thời điểm này là cơ hội của bạn. Hãy lắng tai thật cẩn thận những gì sếp của bạn nói, hãy đặt câu hỏi một cách trung thực về những đề nghị và tiêu chuẩn công tác. Hãy dùng kỹ năng thương thuyết bạn đã chuẩn bị ở mục số 9 để đặt vấn đề nếu bạn cho  rằng cần thiết.
11. Hãy tìm hiểu thị trường lao động?
vì sao tìm hiểu thị trường cần lao lại là một phần trong bước đường thăng tiến? Thật vậy, nếu bạn nắm rõ thị trường cần lao đối với khối công tác của bạn là khan hãn hữu và để tuyển được 1 người như bạn là cực kỳ khó khăn thì hãy tận dụng nó để đưa lên bàn thương lượng. Chú ý lại nguyên tắc win-win nhé.

12. Rốt cục bạn có chắc rằng vị trí bạn muốn là vị trí bạn thật sự cần và hạnh phúc với nó?
Nhiều người phớt lờ điều này nhưng điều này là tối quan trọng. Bạn hãy mường tưởng, bạn bỏ ra rất nhiều công sức và sự cố gắng nhưng cuối cùng vị trí bạn đạt được lại không phải là vị trí bạn mong muốn, khi đó hạnh phúc lâm thời tan biến, bạn lại mắc kẹt ở vị trí mới. Bạn nên nhớ điều này: thăng tiến là con dao 2 lưỡi, là thành công của người này nhưng là bước trước tiên của thất bại đối với người khác.
Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn
Kinh nghiệm ứng tuyển lần đầu

Tuy cơ hội xin được việc khá phong phanh, nhưng người trẻ thiếu kinh nghiệm vẫn có thể rút ngắn hoặc xóa sạch khoảng cách giữa ứng tuyển và trúng tuyển.

Nhiều sinh viên, ứng viên bị nhà phỏng vấn từ khước vì thiếu kinh nghiệm làm việc. Vậy kinh nghiệm nằm ở đâu?

"Khoe" tấm bằng tốt nghiệp trung học phổ thông với năm, sáu cửa hàng thời trang trên đường Nguyễn Trãi, Q.5 (TP.HCM) mà không nhận được một cái gật đầu, Thu Hằng than thở: "xin việc khó khăn quá. Người ta đòi kinh nghiệm bán hàng mà mình mới học năm nhất...". Không ít bạn trẻ muốn xin vào làm ở các cửa hàng thời trang với mức lương hơn 1 triệu đồng/tháng đã bị khước từ vì chưa từng bán hàng.

Bên cạnh những việc làm không đòi hỏi kinh nghiệm như phát tờ rơi quảng cáo, nhân viên giao hàng, giao báo, hợp tác viên các báo, gia sư..., Một số nhà phỏng vấn đòi hỏi người đến xin việc phải có kinh nghiệm làm công việc ấy ít nhất một năm trở lên.

Anh Nhật Nam-trợ lý giám đốc một công ty đèn chiếu sáng, người đứng ra tuyển dụng viên chức mới - khẳng định: "Ngoài nhân sự giao hàng, tất cả các vị trí khác của công ty đều đề nghị người xin việc phải có kinh nghiệm".

Chị Phương Thủy - phó giám đốc một đơn vị sinh sản phim - cho biết: "doanh nghiệp không tuyển người mới vì phải bỏ thời kì và tiền bạc tập huấn lại. Do đó chỉ tuyển những người đã từng làm việc trong lĩnh vực này và có tiềm năng". Những yêu cầu đó không lạ bởi những nhà đầu tư luôn muốn việc làm ăn, kinh doanh của mình sinh lãi nhiều trong thời kì ngắn nhất.

Tuy thời cơ xin được việc khá phong phanh, nhưng người trẻ thiếu kinh nghiệm vẫn có thể rút ngắn hoặc xóa sạch khoảng cách giữa ứng tuyển và trúng tuyển.

Nhiều bạn sinh viên rỉ tai nhau những công việc làm thêm hấp dẫn để vừa tích lũy kinh nghiệm vừa gánh đỡ tiền học và phí sinh hoạt cho bác mẹ. Bạn Thanh An nói: "Lúc học đại học, tụi mình làm nhiều việc bán thời kì như phát tờ rơi, bán hàng, làm gia sư... Nên ra trường ứng tuyển cũng có nhiều thuận tiện".

Với kinh nghiệm xin việc trơn... Bốn lần, anh Tuấn Anh cho biết: "Nên làm ở những nơi không yêu cầu kinh nghiệm để học kinh nghiệm, dù có thể công tác đó sẽ thích hợp với mình. Nếu không, chúng ta có thể đem những kinh nghiệm này đến ứng tuyển ở đơn vị khác. Những kinh nghiệm làm việc mà mỗi bạn tích lũy được sẽ không bao giờ thừa".

San sẻ cách tích lũy kinh nghiệm trên một bạn tên Ngọc Hoàng cho biết: "Kinh nghiệm thực tại được kiểm tra qua các đề tài nghiên cứu khoa học, đồ án tốt nghiệp, nơi thực hành, làm tại các tổ chức trong thời gian sinh viên. Hãy cố gắng miêu tả những gì mình từng làm và có tác động tới nơi bạn xin việc.

Cũng rất lưu ý khi miêu tả khả năng của mình, làm sao diễn đạt cho nhà tuyển dụng thấy được sự vững chắc và rõ ràng đối với các thông báo bạn đưa ra".

Theo Mquiz
Đột biến viên chức bất động sản

Không chỉ có đội ngũ môi giới mà ngay cả nhân viên cấp quản trị của các cơ quan bất động sản tại TP HCM cũng bùng nổ. Theo các chuyên gia, có sự chuyển dịch nhân viên từ các đơn vị cũ sang các đơn vị mới nổi.

Theo khảo sát của VnExpress, trong 9 tháng qua, viên chức hoạt động trong ngành địa ốc liên tục tăng vọt. Tính đến gần hết quý III/2014, tổ chức bất động sản Novaland đã tăng gấp đôi lượng nhân sự, hiện có 800 người lao động. Cuối năm ngoái con số này chỉ dừng lại ở 400. Trong đó, nhân sự ở nhóm quản lý cấp cao (đội ngũ chuyên gia trong ngành xây dựng, thiết kế, quản lý) cũng tăng mạnh trong 12 tháng qua do công ty cùng lúc triển khai hàng loạt các dự án nhà ở thương mại rải đều khắp Sài Gòn.

Hao hao, tổ chức Thăng Long Real cũng tăng 100% nhân sự so với năm ngoái. Từ 89 người hồi năm 2013 nay đã vọt lên 180 nhân viên tính đến tháng 9/2014. Bên cạnh đó, đối với doanh nghiệp này nhân sự tăng mạnh chủ yếu tụ hợp vào đội ngũ marketing, nghiên cứu thị trường và môi giới.

Các công ty vừa phân phối bất động sản vừa phát triển dự án tại TP HCM cũng chung xu hướng phình to bộ máy. Ngày 20/9 vừa qua, công ty cổ phần đầu tư kinh doanh bất động sản Thanh Yến vừa gia nhập thị trường địa ốc phía Nam đã công bố có hơn 300 viên chức và dự kiến trong vòng 3 tháng tới sẽ tăng gấp đôi đội ngũ viên chức kinh doanh lên thành 600 người.

Cũng thực hiện nhiều thương vụ thâu tóm dự án trong 2 năm qua và có lượng giao tiếp tăng cao, hàng ngũ nhân viên kinh doanh của doanh nghiệp thịnh cũng đã tăng mạnh. Cụ thể, năm 2012 có khoảng hơn 200 nhân viên kinh doanh, 2013 tăng lên gần 400 người, tính đến tháng 9/2014 đã có khoảng 600 người.

Cũng lên kế hoạch phình to bộ máy, đại diện cơ quan Khải Hoàn Land cho biết, từ năm 2012 trở về trước nghĩa là thời đoạn địa ốc đóng băng, cơ quan duy trì 200 nhân sự trong hệ thống. Ngoài ra, đến tháng 9/2014 hàng ngũ môi giới đã lên đến 400 nhân viên, dự định cuối năm nay có thể tăng lên thành 600 người.



Căn do bùng nổ nhân viên theo lãnh đạo đơn vị Khải Hoàn là những điểm sáng ở phân khúc nhà bình dân diện tích nhỏ bắt đầu có nhiều giao tế thành công. Điều này tạo thêm niềm tin về cơ hội bình phục của thị trường khiến đội ngũ môi giới tăng vọt trở lại. "Thời gian thị trường khó khăn cũng là cơ hội chắt lọc mạnh mẽ đội ngũ môi giới, do đó hiện giờ sự gia tăng nhân sự trong năm 2014 không chỉ bùng nổ về lượng mà còn đạt được tiêu chí về chất (tính chuyên nghiệp)", vị này đánh giá.

Tuy nhân sự ngành địa ốc tăng đột biến nhưng theo một số chuyên gia,ngành bất động sản đang có sự dịch chuyển khá mạnh mẽ đội ngũ môi giới và nhân sự cấp cao từ đơn vị nhỏ sang đơn vị có quy mô lớn hơn.

Giám đốc điều hành tổ chức tham vấn Nam Phát, Nguyễn Mạc Hoài Nam kiểm tra: "Đúng là viên chức ngành địa ốc đang tăng mạnh so với năm 2012-2013 nhưng số lượng nhân sự mới không nhiều, cốt yếu chuyển dịch từ doanh nghiệp này qua tổ chức khác".

Ông Nam lấy ví dụ, viên chức của các tổ chức có thâm niên trên thị trường nhưng bộ máy già cỗi, không còn ăn nhập với xu thế chung đang dần chuyển dịch về các cơ quan mới nổi như hưng vượng, Thanh Yến, Thăng Long, Novaland...

Về chất lượng viên chức, theo chuyên gia này, đội ngũ lãnh đạo các đơn vị địa ốc đã có nhiều cải thiện đáng kể. Họ tinh thông thị trường, kỹ năng khai khẩn khách hàng, marketing, quản lý viên chức cũng chuyên nghiệp hơn. "Nhiều khả năng trong 6 tháng tới lượng viên chức của các doanh nghiệp bất động sản sẽ tăng đột biến do thị trường dần xuất hiện một số điểm sáng ở phân khúc nhà nhỏ giá rẻ và nguồn cung này cũng không ngừng gia tăng vào dịp cuối năm", ông Nam dự báo.

Bàn luận với VnExpress, Giám đốc sàn giao dịch bất động sản ACB (ACBR) Ngô Đình Hãn phân tích: "Sự gia tăng nhân viên ngành địa ốc là tín hiệu tích cực. Đây là cơ sở để giải mã cho nguồn cung ồ ạt tung ra thị trường và thanh khoản cũng tăng mạnh".

Ông Hãn giảng giải, việc bất động sản chào đón nhiều thông hỗ trợ thị trường cũng chính là động lực không hề nhỏ tác động nhân viên ngành địa ốc tăng vọt. Đó là lãi suất hạ giúp bất động sản khởi đầu dịch chuyển từ một kênh đóng băng sang hé mở cơ hội đầu tư.

Bên cạnh đó, dự án khủng của Samsung vào TP HCM hay việc thi công các dự án hạ tầng trọng điểm có thể kéo theo lượng chuyên gia nước ngoài cần nhà ở tăng lên. Thị trường tiến gần đến người tiêu dùng chung cuộc, nhà ở giá vừa túi tiền nở rộ, thanh khoản cao và đều hơn cũng là nhân tố kích thích đội ngũ môi giới quay trở lại ngành mà họ tạm lánh trong 5 năm qua. "Sự gia tăng nhân viên còn cho thấy các doanh nghiệp bất động sản có tiềm lực, định vị đúng điểm rơi và nhu cầu thật của thị trường đã tự tín trở lại đường đua", ông nói.

Vũ Lê | vnexpress

Thứ Ba, 26 tháng 7, 2016

Tạo thương hiệu nguồn nhân công để giữ nhân viên

Sưu tầm: mẫu đơn xin nghỉ việc chuẩn
Tạo thương hiệu nguồn nhân công để giữ nhân viên
Trong khi nhà   tuyển dụng   đang thiếu   nhân sự   trầm trọng vì đăng tuyển mãi cũng không tìm được người tìm việc thích hợp còn người giỏi vào tổ chức chưa “nóng” chỗ đã đội nón rời đi, thì trong giới lao động lại râm ran dư luận không tốt về môi trường làm việc và chính sách nhân sự của tổ chức đó.
Nhân công - “chất đốt” của bộ máy sinh sản
Một chủ công ty hay một tổng giám đốc sẽ dễ chạy theo nhiều mục đích phát triển kinh doanh ở tầm vóc vĩ mô mà khó nghe được những lời than phiền hoặc bình phẩm về đơn vị mình từ phía người cần lao như: “cơ quan X đó hả? Gia đình trị lắm, đừng có dại mà vô”, hay “Tập đoàn Y hả? Một cái máy “xay thịt”, nhân viên đấu đá ghê lắm”, “Ôi, ở đó có thói “vắt chanh bỏ vỏ”, đừng có say mê”…
Đây là những lời mà người làm mướn chỉ dám bàn tán trong lúc trà dư tửu hậu. Điều này dẫn đến tâm lý bất mãn lan truyền và nảy sinh ý muốn “nhảy đầm việc” trong nhân viên và lan truyền trong dư luận bên ngoài.
Những tin đồn như thế không chỉ làm liên quan đến việc   tuyển dụng   và giữ người mà còn thiệt hại đến uy tín, thương hiệu cơ quan. Chất lượng sản phẩm cũng giảm theo do không có nguồn lực tốt và ổn định. Uy tín môi trường viên chức cộng với uy tín chất lượng sản phẩm là hai “quả tạ” nặng ký kéo tụt thương hiệu đơn vị trên thương trường.
Hình ảnh của tổ chức giảm sút theo từng bước chân rời bỏ liên tiếp của người lao động. Đối với người cần lao, tên tuổi và hình ảnh của một doanh nghiệp không chỉ được tô vẽ bằng giá trị cổ phiếu hay các chiến lược lăng xê rần rộ mà còn gắn liền với chính sách nhân viên và nguồn nhân công.
Một doanh nghiệp với nguồn nhân công dồi dào và nhân viên có độ thỏa mãn cao sẽ là lựa chọn ưu tiên của người cần lao. Giữa hai cơ quan với cùng một mức   lương   , có thương hiệu tin cậy ngang nhau, có chế độ đãi ngộ gần bằng nhau, người cần lao sẽ chọn lựa đơn vị nào có “uy tín” hơn trong chính sách nhân sự. Uy tín đó được tạo ra không như sản phẩm hàng hóa mà từ những chính sách hướng về con người trong và ngoài cơ quan.
Năm 1990, hai nhà quản lý học nổi tiếng của Mỹ là Prahalad và Hamel khi viết về “mấu chốt trong sức cạnh tranh của đơn vị” trong cuốn HBR Review Collection đã cho rằng, sự thành công của một doanh nghiệp không phải từ chiến lược thị trường cơ động hay sự phát triển sản phẩm, mà bắt nguồn từ chính biểu đạt ngoại tại của nó.
Sức cạnh tranh cốt lõi không phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân công. Tài nguyên nhân lực chính là nguồn độc nhất vô nhị của cơ quan không thể bắt chước hay sao chép nguyên bản từ bất kỳ tổ chức nào khác. Tài căn nguyên lực cũng chính là nguyên tố quan trọng để làm tăng giá trị của cơ quan. Ưu thế về nguồn nhân lực chính là ưu thế của công ty. Có con người, các mặt khác của cơ quan như tiêu thụ, kỹ thuật, sáng tạo sản phẩm mới… sẽ phát triển.
Có thể nói, nếu các cơ quan đầu tư chú ý vào việc xây dựng một nguồn nhân lực vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân công của tổ chức mình thì kiên cố sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh hữu hiệu.
Tạo thương hiệu cho “chất đốt”
Các cơ quan có thể vay mượn vốn từ nhà băng, có thể học hỏi mô hình kinh doanh của đối thủ nhưng chẳng thể nào có được một nguồn nhân lực như nhau bởi nhân lực là tài sản riêng của một doanh nghiệp. Hàng hóa có thể sao chép, có thể giả mạo nhưng nguồn nhân công thì không. Xây dựng thương hiệu nhân lực chính là xây dựng thương hiệu vững chắc cho tổ chức, là cơ sở giúp cơ quan đó đi lên.
Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp tăng cường hiệu suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công tác. Các công nhân sự Nhật Bản, nhất là những nam công viên chức có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Không như viên chức ở các nước khác, những “công nhân sự lâm thời” thường chiếm khoảng 6% lực lượng cần lao ở các công ty Nhật.
Nhiều cơ quan tuy trả lương nhân viên không cao so với các “đại gia” khác nhưng đã có cách giữ chân viên chức bằng sự quan tâm chăm chút như: hỗ trợ công cụ đi lại; tạo môi trường làm việc tiện nghi đầy đủ dụng cụ làm việc, cung cấp cả cà phê và trái cây; cơ quan các dịp lễ và hoạt động giải trí cho nhân viên; có chính sách coi ngó gia đình và cuộc sống cá nhân của nhân viên như chúc mừng sinh nhật, thưởng cho con nhân sự có thành tích học tập tốt, trả học phí cho con cái của họ.
Việt Nam cũng có một số cơ quan cấp tiến đã xây dựng mô hình giao du nhân viên đa chiều, nơi mà nhân sự không bị kiểm soát, phân cấp, không có định nghĩa báo cáo theo từng cấp. Tất cả viên chức làm việc, luận bàn với nhau ưng chuẩn hai kênh thông tin: diễn đàn và hệ thống báo cáo lập mưu hoạch bằng phần mềm (mô hình văn phòng không giấy tờ), hệ thống XTE-talk và XT-Email cho phép bất kỳ viên chức nào cũng có thể liên lạc với nhau và liên lạc với ban giám đốc. Mô hình “liên kết thông tin phẳng” này đã làm các thành viên công ty cảm thấy như ở cùng cấp độ, gắn kết rất chặt chẽ với nhau.
Xây dựng và truyền bá hình ảnh tổ chức như một cơ quan thành công không phải là hoạt động chỉ dành cho những doanh nghiệp, tổ chức có nguồn ngân sách dồi dào. Thực tiễn đã chứng minh có rất nhiều cách làm đơn giản với số tiền đầu tư khiêm tốn (thậm chí có thể không cần đến tiền nong) mà vẫn đạt hiệu quả mong muốn. Tạo dựng “thương hiệu nguồn nhân công” chính là một trong những cách làm đó.
Thương hiệu này có thể được hiểu là hình ảnh doanh nghiệp trong nhận thức của toàn thể viên chức cũng như các ứng viên. Đây là chiến lược dài hạn của công ty, là khái quát những trải nghiệm mà mỗi nhân sự của đơn vị và ứng cử viên thu thập được ưng chuẩn quá trình tiếp xúc với cơ quan đó.
Tóm lại, để tăng cường hình ảnh của doanh nghiệp trong mắt người lao động, từ đó có thể tăng cường vị thế của cơ quan trên thị trường, các đơn vị cần phải xây dựng cho mình những thương hiệu tốt mà nguồn nhân công chính là một thương hiệu cơ bản có vai trò tiền đề.
Đừng để cơ quan của bạn là nơi dừng chân nhất thời của những tài năng. Đừng để cơ quan của bạn là “trạm   đào tạo   ” hào kiệt cho các doanh nghiệp khác. Hãy tạo ra cho cơ quan của mình một thương hiệu nhân sự, ngay từ bây giờ!
Quantri.Vn

Thứ Bảy, 27 tháng 2, 2016

20 Dấu hiệu bạn sắp bị đuổi việc

20 Dấu hiệu bạn sắp bị đuổi việc
Mất việc làm có thể dẫn tới những ảnh hưởng bất lợi kéo dài cả về mặt tài chính và tinh thần của bạn. Bởi vậy, không ai muốn nhận được thông báo sa thải một cách đường đột trong khi bản thân chưa có bất kỳ sự chuẩn bị nào.
Do vậy, nếu bạn đang rơi vào những tình huống sau, bạn nên chủ động tìm cho mình một công việc khác, phù hợp hơn, trước khi mọi chuyện trở nên quá muộn.

1. Bạn trở nên lạc lõng trong các buổi họp
   Bạn không còn được mời dự các buổi họp quan trọng của phòng ban, các buổi họp mặt vui chơi, các khóa đào tạo của công ty, và cũng không nhận được các báo cáo về công ty như trước đây nữa. Tiếng nói của bạn trở nên “lạc loài” trong các buổi họp của phòng ban.
2. Việc bạn làm bị “soi” bạn kỹ hơn
   Bạn cảm thấy bị sếp "soi" kỹ hơn và sếp không tin tưởng bạn nữa. Nếu trước đây các ý kiến của bạn được sếp đánh giá cao hay nhận xét tốt. Giờ đây các quyết định của bạn bị nghi ngờ, các báo cáo của bạn bị đặt "dưới kinh hiển vi". Bạn ít có cơ hội làm việc một cách độc lập vì luôn có người khác theo dõi những việc bạn đang làm.
3. Bạn bị đối xử lạnh nhạt
   Bạn bị sếp “cật vấn” nhiều hơn trước đối với các việc bạn làm. Sếp tỏ ra rất khó khăn, hạch hỏi khi bạn trình báo cáo hay kết quả công việc. Còn đồng nghiệp của bạn thì né tránh bạn và nếu phải trò chuyện với bạn, họ thường nói những câu nhạt nhẽo cho qua chuyện.
4. Bạn không còn được giao những công việc quan trọng
   Trước đây, bạn từng là nhân viên được giao những nhiệm vụ quan trọng như gặp gỡ khách hàng lớn hay hoàn tất các dự án lớn. Nhưng giờ đây, sếp chuyển sang giao những nhiệm vụ như vậy cho nhân viên khác. Điều này chứng tỏ, sếp không còn xem bạn là một nhân viên quan trọng trong công ty nữa.
5. Bạn bị làm khó
   Thay vì giao cho bạn cũng công việc thuộc sở trường, bạn được phân công đảm nhiệm lĩnh vực hay công việc bạn mù tịt hoặc một nhiệm vụ bất khả thi với thời hạn không thực tế với rất ít sự hỗ trợ.
6. Ai cũng được tăng lương, trừ bạn
   Đã nhiều tháng qua, bạn thường xuyên làm việc quá giờ, thậm chí làm việc vào cuối tuần. Tuy nhiên, những nỗ lực của bạn vẫn chưa được công nhận thông qua việc tăng lương. Trong khi đó, các đồng nghiệp của bạn đều đã được nhận mức lương cao hơn. Nếu bạn cảm thấy mình đang làm việc cực nhọc mà không được tăng lương, trong khi những người khác được tăng lương, thì bạn đang gặp vấn đề. Đó là khởi đầu của việc bạn bị kìm hãm hoặc sắp bị cho thôi việc.
7. Bạn không còn là một mắc xích
   Bạn từng là một thành viên không thể thiếu trong một nhóm hay của công ty. Một mắc xích quan trọng trong công việc. Tuy nhiên, mối quan hệ công việc giữa bạn và các thành viên khác ngày càng lỏng lẻo. Bạn nhận ra, sự có mặt hay vắng mặt của mình không còn ảnh hưởng đến công việc chung.
8. Bạn được đề nghị nên nghỉ ngơi ít lâu
   Đó là những lời đề nghị nghe có vẻ lịch sự, thân tình nhưng chẳng ai muốn nghe. Có thể, giám đốc sẽ rất nhã nhặn yêu cầu bạn tạm thời nên dành thời gian nghỉ ngơi, thư giản không cần phải đền cơ quan thường xuyên hay hoàn thành hết mọi nhiệm vụ theo đúng trách nhiệm. Bạn nên xác định rõ, đó không phải là những lời nói ưu ái sau khi bạn đã nổ lực làm việc ngoài giờ để hoàn thành một dự án nào đó và càng không phải là khoảng thời gian tính vào phép hàng năm của bạn theo đúng luật lao động. Lời đề nghị của sếp đưa ra sẽ kèm với lời nhiều giải thích dài dòng, nhưng tóm lại mục đích chính của ông ấy là bạn không cần hiện diện mỗi ngày ở cơ quan nữa.
9. Bạn được yêu cầu điều chỉnh thái độ cư xử
   Hơn một lần, bạn nhận được đề nghị nên xem lại thái độ cư xử của mình ở công ty. Bạn nghĩ rằng đấy chỉ là những lời đùa vui. Sự thật không hằn thể, bạn có thể đo được mức độ nghiêm chỉnh của những lời nói đó bằng cách nhìn phản ứng của đồng nghiệp qua những lần tiếp xúc. Sự dè dặt của họ khi nói chuyện với bạn là một dấu hiệu bất ổn.
   Có thể, nhiều lần, bạn lỡ miệng phát ngôn hay cư xử mà không kịp suy nghĩ thận trọng. Hành động đó vô tình đầy bạn vào tình thế hứng chịu sự phản ứng mạnh mẽ hoặc rất thờ ơ của mọi người .
10. Bạn đã mắc một lỗi nghiêm trọng
   Đây là một thế giới thực, bạn không thể cứu vãn tình thế hoặc khắc phục sự cố sau sai lầm như trong thế giới ảo. Nếu bạn dính vào một lỗi nghiêm trọng ảnh hưởng đến doanh thu, hình ảnh, văn hóa..Của công ty thì khó lòng ông giám đốc để bạn ở lại
11. Công ty bạn đang thực hiện chiến lược “thay máu”
   Một ngày, bạn bước đến công ty và nhận ra những đồng nghiệp quen thuộc đã biến đâu hết. Thay vào đó là những gương mặt mới toanh được sếp giới thiệu trân trọng về năng lực và thành tích học vấn. Các nhân viên mới nhanh chóng gây ấn tượng và khẳng định chổ đứng của mình
Bạn đánh mất dần vị thế của mình trong mắt người quản lý. Trong khi đó, mối quan hệ giữa bạn và những đồng nghiệp mới khá lạnh lùng, bạn không thể phối hợp làm việc với họ một cách nhịp nhàng. Đấy chính là những hồi chuông cảnh báo cho nguy cơ thất nghiệp của bạn.
12. Không thích ứng được với văn hóa công ty
   Nhiều công ty rất nổi tiếng trong việc nhờ tạo dựng môi trường văn hóa làm việc điển hình, ngược lại nhiều công ty không được đánh giá cao khi tỏ ra yếu kém về mặt này. Ban đầu, khi nhận được thư chấp nhận tuyển dụng, sự phấn khởi hào hứng đã làm bạn quên mất cần phải thể hiện tác phong làm việc phù hợp với văn hóa công ty. Trưởng phòng nhân sự đã nhiều lần nhắc nhở nhưng bạn lại không nhận thức đúng tầm quan trọng của vấn đề bằng cách lờ đi hoặc giả vờ như sẽ thực hiện.
13. Cầm đèn chạy trước ô tô.
   Bạn nghe nhiều tin xấu hoặc phát hiện ra những điềm dự báo không mấy khả quan về tình hình tài chính của công ty, đó là lỗi phát sinh từ một số quyết định không hợp lý của ban giám đốc. Nếu đúng thế, hãy tìm đường cứu mình, bởi vì không có lửa thì làm sao có khói. Những lời góp ý khắc phục sự cố như: rà soát lại tình hình tài chính cải tổ lại nội bộ…sẽ nhấn chìm sự nghiệp của bạn. Bạn sẽ thể hiện được cá tính và năng lực bản thân nhưng bạn sẽ mất việc.
14. Bạn có ấn tượng xấu về cấp trên và bi quan với viễn cảnh tương lai
   Bạn đã có những kế hoạch cụ thể rõ ràng đế thực hiện công việc, phát triển nghề nghiệp theo ý bạn. Tuy nhiên, bạn chưa kịp tiến hành, đột nhiên, ông sếp chen chân vào phá bỏ tất cả các ý tưởng công sức của bạn.
   Đó là một viễn cảnh làm bạn chán nản mỗi khi nghĩ đến công việc. Một điều nữa sẽ làm bạn ngán nghẫm khi sếp lại đánh giá năng lực nhân viên bằng cách nhìn vào số giờ làm thêm.
15. Sếp và đồng nghiệp tỏ ra lạnh lùng với bạn
   Khi đã tính tới chuyện sa thải bạn, sếp sẽ chuyển sang thái độ lạnh lùng và khó gần với bạn. Cùng với đó, đồng nghiệp khi biết bạn sắp bị sa thải cũng thận trọng hơn trong mối quan hệ với bạn. Họ sẽ không còn tỏ ra thân thiện, cười nói, mời bạn đi ăn, đi chơi cùng như trước nữa.
16. Mọi người nói với nhau về thái độ xấu của bạn
   Nếu bạn là người chán ghét công ty, bạn rất dễ hình thành một sở thích là nói xấu công ty mọi lúc mọi nơi, với bất kỳ ai mà bạn gặp. Thái độ xấu đó của bạn không khó để sếp và đồng nghiệp phát hiện ra.
17. Bạn khẳng định cái nhìn tồi tệ của sếp về bạn là đúng
   Hành vi gần đây của bạn không hề đảo ngược được những quan niệm đã ăn sâu của sếp về bạn, mà trái lại càng củng thêm quan điểm đó. “Khi một vị sếp đã xem một nhân viên cấp dưới là yếu kém, điều đó đồng nghĩa với việc sếp sẽ tìm kiếm những hành động, hành vi, và biểu hiện để chứng minh rằng cách nhìn của mình về nhân viên đó là đúng”.
18. Bạn không còn được giao những công việc quan trọng
   Trước đây, bạn từng là nhân viên được giao những nhiệm vụ quan trọng như gặp gỡ khách hàng lớn hay hoàn tất các dự án lớn. Nhưng giờ đây, sếp chuyển sang giao những nhiệm vụ như vậy cho nhân viên khác.
19. Ai cũng được tăng lương, trừ bạn
   Đã nhiều tháng qua, bạn thường xuyên làm việc quá giờ, thậm chí làm việc vào cuối tuần. Tuy nhiên, những nỗ lực của bạn vẫn chưa được công nhận thông qua việc tăng lương. Trong khi đó, các đồng nghiệp của bạn đều đã được nhận mức lương cao hơn.
20. Nhân viên mới học tất cả các công việc mà bạn đang làm
   Việc công ty tính chuyện sa thải bạn đôi khi chẳng liên quan gì tới chất lượng công việc hay thái độ của bạn. Thay vào đó, công ty chỉ muốn công việc của bạn đang làm được làm với một mức giá rẻ hơn. Một nhân viên mới được thuê và chỉ vài tuần sau đã học được tất cả những việc mà bạn đang làm. Một điều đáng buồn là chính bạn được giao để hướng dẫn nhân viên mới này. Và ngay sau khi nhân viên mới được đào tạo xong, hãy thử đoán xem điều gì sẽ xảy ra với bạn?
Nguồn: Tổng hợp Internet
Đào tạo lãnh đạo kế thừa
(HR) Để phát triển doanh nghiệp thì việc đào tạo nhân viên cũng như đội ngũ lãnh đạo kế cận là một nhiệm vụ quan trọng. Có một số những chú ý ngay từ đầu cho công tác chuẩn bị đội ngũ này mà bất cứ người quản lý nào cũng cần nắm chắc.
Lập kế hoạch đào tạo nhân tài
Thông thường kế hoạch đào tạo thế hệ kế cận có những điểm đáng chú ý sau:
Định ra nhu cầu cụ thể về thế hệ lãnh đạo tiếp theo
Cần nắm chắc kế hoạch phát triển của doanh nghiệp để từ đó biết rằng trong quá trình phát triển sắp tới doanh nghiệp cần những quản lý có thế mạnh gì, năng lực ra sao? Cần số lượng bao nhiêu? Đào tạo theo cách nào? Phân rõ các tầng thứ lãnh đạo trong công ty? Định hướng phát triển nhân lực chung?.
Nêu bật những tố chất của nhà lãnh đạo tương lai là nhiệm vụ quan trọng nhất. Vừa có năng lực vừa có trách nhiệm là điều cần thiết, song đó chỉ là cách nói chung chung. Phẩm chất này có thể biểu hiện qua những đặc điểm sau:
+ Khả năng thích nghi cao
+ Khả năng học tập tốt
+ Khả năng tập hợp tốt
+ Khả năng giao tiếp tốt
+ Khả năng ra quyết định tốt
+ Khả năng chứng tỏ bản thân tốt
+ Quan sát tổng hợp tốt
+ Chân thực thẳng thắn
+ Có đủ dũng cảm đương đầu thử thách, đối mặt khó khăn
+ Chăm chỉ, chịu khó, chịu khổ.
Ngoài ra, còn có 3 điểm chú ý trong việc lựa chọn nòng cốt cho đào tạo lãnh đạo tương lai: người đó phải làm trong công ty một thời gian tương đối dài, nắm rõ tình hình công ty; có những thế mạnh thực sự nổi bật; là mẫu người rộng mở hướng ngoại.
Công khai thông báo
Hãy thông báo rộng rãi thông tin về kế hoạch phát động, tiêu chuẩn, nội dung đào tạo cho toàn công ty để ngay cả những nhân vật mới gia nhập cộng đồng này cũng xác định cho mình hướng phát triển hợp lý đồng thời có điều kiện tiến cử những nhân vật họ cho là xứng đáng.
Khi đã chọn được cũng nhanh chóng tiến hành thông báo rộng rãi về danh sách này, tập hợp sớm và tổ chức đào tạo ngay khi họp mặt. Trong quá trình đào tạo, chương trình học cũng được công bố để học viên sẵn sàng trước mỗi giờ học và những người khác trong công ty có thể tham gia đóng góp.
Thiết lập cơ cấu, chế độ cho lãnh đạo kế cận
Đây là phần rất quan trọng vì quyền lợi sẽ quyết định trách nhiệm và là động lực phấn đấu cho tất cả những ứng viên.
Khi đề ra kế hoạch tuyển người vào vị trí ứng viên cho các chức lãnh đạo tương lai, nhà lãnh đạo đã phải có một bản kế hoạch chi tiết về những chế độ đãi ngộ đặc biệt dành cho những người này. Kèm theo đó là trách nhiệm họ phải làm gì, chế độ học tập, những cơ hội làm việc mới, những người cộng sự...
Những lớp học này cần được tổ chức   nhân sự  http://blognhansu.Net   đều đặn để những người được chọn luôn có ý thức tập trung nâng cao kỹ năng, hoàn thành các bài tập của mình.
Đào tạo toàn diện
Chương trình đào tạo quản lý kế cận có thể tận dụng nguồn tài nguyên phong phú là các lãnh đạo cao cấp của công ty vì họ là những nhân vật vừa nắm được tình hình doanh nghiệp, vừa có nhiều kinh nghiệm.
Tuy nhiên cũng không thể thiếu sự tham gia của các chuyên gia ngành trong công tác giảng dạy vì những bài học của họ sẽ là sự định hướng phát triển chuyên môn phù hợp với xu hướng chung.
Người quản lý chương trình này cũng cần nhận ra những cá nhân xuất sắc và bổ nhiệm họ nắm giữ những vai trò tiên phong trong lớp học. Tuy nhiên, đừng khiến cho những đánh giá ban đầu này ảnh hưởng đến quá trình phấn đấu của các ứng viên tiềm năng. Điều đó có nghĩa là luôn đảm bảo có sự thay đổi về sắp xếp vị trí cùng với sự thay đổi của việc biểu hiện năng lực của những nhà lãnh đạo tương lại.
Quá trình đào tạo luôn đi kèm với một loạt các biện pháp thử thách để người học có những cơ hội thực hành luôn những điều đã học được. Yếu tố thực hành là phần quan trọng nhất của đào tạo lãnh đạo nên công ty cần ra quy định rõ về quyền hạn tối đa của các lãnh đạo tiềm năng xem họ làm được gì trong quyền hạn của mình.
Quantri.Vn

Thứ Hai, 12 tháng 10, 2015

Microsoft cắt giảm thêm 2.100 việc làm 2014

Microsoft cắt giảm thêm 2.100 việc làm 2014


Quá trình mua lại Nokia được cho là nguyên do cắt giảm nhân viên.

NDĐT - Microsoft công nhận cắt giảm thêm 2.100 việc làm trong kế hoạch cắt giảm 18.000 việc làm của hãng phần mềm đồ sộ này, tương đương 14% viên chức.

Hãng phần mềm khổng lồ này cho biết sẽ giảm 747 việc làm ở Seattle, nơi đặt hội sở chính của hãng này, và phần còn lại sẽ cắt giảm ở các khu vực khác.

Hiện Microsoft đã cắt giảm 13.000 việc làm, cốt tử liên quan đến bộ phận điện thoại thông minh mua lại từ Nokia.

Trong tháng Bảy, tổng giám đốc điều hành Satya Nadella đưa ra kế hoạch tổng quát chuyển đổi hãng phần mềm này từ bán phần mềm sang kinh doanh dịch vụ trực tuyến, vận dụng và thiết bị.

Hiện nay, Microsoft có khoảng 127.000 nhân viên và sẽ tiết kiệm được mỗi năm từ 1,1 tỷ USD đến 1,6 tỷ USD do việc cắt giảm nhân sự mang lại.

Microsoft cũng cho biết việc cắt giảm nhân sự sẽ trải rộng giữa nhiều phòng ban kinh doanh khác nhau và ở nhiều nước khác nhau.

Trong thư điện tử gửi cho viên chức của mình, ông Nadella, CEO của Microsoft cho biết việc cắt giảm này là rất khó khăn nhưng cần thiết và là một phần của kế hoạch để hãng này chuyển sang một hướng đi mới trong lĩnh vực công nghệ; bước đầu tiên để xây dựng một tổ chức tốt hơn là xếp đặt lại nhân sự.

Microsoft cũng đã hoàn tất việc mua lại phòng ban sản xuất điện thoại của Nokia trong tháng Tư năm nay và đang trong quá trình xây dựng vị thế tốt hơn cho sản phẩm của hãng trong lĩnh vực thiết bị di động. Quá trình mua lại Nokia tiêu tốn của hãng này khoảng 7,5 tỷ USD.
Hải Ly
(Theo BBC)
Sưu tầm: thư ứng tuyển tiếng việt

Thứ Sáu, 25 tháng 9, 2015

Kỹ Năng Lãnh Đạo - Các phong cách lãnh đạo

Sưu tầm: đơn xin thôi việc bằng tiếng anh

Kỹ Năng Lãnh Đạo - Các phong cách lãnh đạo

   Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó biểu thị các nỗ lực liên quan tới hoạt động của những người khác.

   Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo.

   Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt và động quản trị của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.

   Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được trình bày bằng công thức:  Phong cách lãnh đạo=Cá tínhxMôi trường.

Phân loại
   Phong cách độc đoán
   Phong cách dân chủ
   Phong cách tự do

1. Phong cách lãnh đạo độc đoán
Kiểu quản lý mệnh lệnh độc quyền được đặc trưng bằng việc hội tụ mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.

Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân viên xác thực những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả

ĐẶC ĐIỂM:
   Nhân viên ít thích lãnh đạo.
   Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo.
   Không khí trong tổ chức: khởi hấn, phụ thuộc vào định hướng cá nhân

2 Phong cách lãnh đạo dân chủ:
Kiểu quản trị dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản trị biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ quan điểm cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định.

Kiểu quản trị này còn tạo ra những điều kiện thuận tiện để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham dự vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, song song tạo ra bầu không khí tâm lý hăng hái trong quá trình quản lý.

ĐẶC ĐIỂM
   Viên chức thích lãnh đạo hơn
   Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ
   hiệu suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo.

3 Phong cách lãnh đạo tự do

Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra.

Phong cách lãnh đạo giao phó được sử dụng khi các nhân sự có khả năng phân tách tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Bạn không thể ấp ôm đồm tất cả mọi công tác! Bạn phải đặt ra các trật tự ưu tiên trong công tác và phó thác một số nhiệm vụ nào đó.

ĐẶC ĐIỂM
   NV ít thích lãnh đạo.
   Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui chơi.
   Hiệu suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên.

Các cảnh huống cụ thể

1. Theo thâm niên công tác

   Sử dụng phong cách lãnh đạo độc quyền đối với các nhân sự mới, những người còn đang trong giai đoạn học việc.

   Nhà lãnh đạo sẽ là một tập huấn viên tốt với đầy đủ năng lực và trình độ.

   Nhờ đó, nhân sự sẽ được động viên để học hỏi những kỹ năng mới. Đây sẽ là một môi trường hoàn toàn mới dành cho các nhân viên.

2 Theo các thời đoạn phát triển của tập thể
   Thời đoạn khởi đầu hình thành. Là giai đoạn tập thể chưa ổn định, mọi thành viên thường chỉ thực hành công việc được giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên sử dụng phong cách độc đoán.

   Thời đoạn tương đối ổn định.Khi các thành viên chưa có sự hợp nhất, tự giác trong hoạt động, tính hăng hái, sự kết đoàn chưa cao, nên dùng kiểu lãnh đạo mềm mỏng, linh hoạt.

   Thời đoạn tập thể phát triển cao: Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có ý thức kết đoàn, có khả năng tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dân chủ hoặc tự do.

3 Dựa vào tính khí của NV
   Đối với tính khí sôi nổi – nóng nảy.
   Đối với tính khí trầm tư mặc tưởng – nhút nhát.

4 Dựa vào nam nữ

5 Theo trình độ của NV:
   Sử dụng phong cách lãnh đạo phó thác đối với các nhân viên hiểu rõ về công tác hơn chính bản thân nhà lãnh đạo.
   Nhà lãnh đạo chẳng thể ôm ấp đồm tất cả mọi thứ! Các viên chức cần làm chủ công việc của họ.
   Cũng như vậy, trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để làm những công tác khác cấp thiết hơn.

6 Dựa theo tuổi:
   Nên dùng kiểu lãnh đạo tự do đối với người hơn tuổi.
   Trái lại đối với người nhỏ tuổi thì dùng kiểu độc tài.

7 Cần độc đoán với:
   Những người ưa chống đối
   Không có tính tự chủ.
   Thiếu nghị lực
   Kém tính sáng tạo

8 Cần dân chủ với
   Những người có tính thần cộng tác.
   Có lối sống tập thể.

9 Nên tự do với
   Những người không thích giao tiếp.
   Hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa

10 Với tình huống bất trắc:

   Với một số tình huống đòi hỏi ta phải hành động khẩn trương và kịp thời, chẳng hạn như hoả thiến.
   Mọi nỗ lực phải dốc hết vào xử lý tình huống.

   Doanh nghiệp cần một sự lãnh đạo cứng rắn và uy quyền.

11 dị đồng trong tập thể:

   Khi có sự dị đồng trong tập thể, trước sự thù địch, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị cần phải vận dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực của mình.

12 Những cảnh huống gây hoang mang

   Đôi khi do sự xáo trộn trong tập thể như đổi thay, cải tổ…không ai biết nên phải làm gì, mọi người đều hoang mang.

   Nhà quản trị phải tỏ ra gần gũi, gặp gỡ bàn luận, thông báo, tạo mối quan hệ thân tình để trấn an nhân viên.

St

Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015

Động lực làm việc của viên chức hoàn toàn phụ thuộc vào chính sách nhân sự

Động lực làm việc của viên chức hoàn toàn phụ thuộc vào chính sách   nhân sự

(HR) Nhiều chủ công ty thường không nhận ra rằng chính họ và những chính sách do họ đưa ra là tác nhân cốt yếu tương tác đến thái độ làm việc của nhân viên.

Ý thức làm việc của nhân sự có ba cấp độ căn bản. Cấp độ một là thái độ bất mãn với công việc, không có động lực làm việc. Nói một cách bình dân là ‘xìu”. Cấp dộ hai là không bất mãn, cũng không hưng phấn.

Tức là không ’sung” cũng không ‘xìu”? Cấp độ ba là thỏa mãn và làm việc một cách hưng phấn. Gọi chung là ’sung”.

Dĩ nhiên nhà buôn, nhà quản lý nào cũng muốn đội ngũ nhân viên mình làm việc trạng thái hưng phấn vì hiệu quả sẽ cao gấp nhiều lần hai trạng thái kia. Nhiều khi họ bứt đầu bứt tai vì chẳng thể đổi thay tinh thần làm việc của nhân sự từ cấp độ một hay cấp độ hai sang cấp độ ba.

Câu chuyện dưới đây là một trường hợp để tham khảo.

Hoàng là trưởng phòng kinh doanh một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh thực phẩm. Ngoài khả năng và kinh nghiệm quản lý anh còn là người thông tỏ thị trường. Chính cho nên mà doanh nghiệp gần như giao hẳn quyền điều hành màng lưới kinh doanh cho anh.

Nhưng bất thần, cách nay vài tháng, Hoàng nộp đơn ứng tuyển. Mọi người kinh ngạc vì anh vốn là người rất máu nóng với đơn vị. Giám đốc ra công tìm hiểu nhưng cũng chỉ được anh giải đáp với lý do hết sức chung chung là không hài lòng với chính sách ở đây.

Rút cuộc,   phòng nhân viên   phải dùng đến cách “vỡ hoang” vợ anh, qua đó mới hiểu nguyên do chính khiến Hoàng quyết định đi khỏi vì doanh nghiệp đã trả   lương   cho trưởng phòng tiếp thị cao hơn anh. Hoàng không thể ưng ý việc mình đã làm cho cơ quan bốn năm, có kinh nghiệm nhiều hơn lại nhận mứác lương thấp hơn người mới vào đơn vị được vài tháng và thuộc lớp đàn em.

Khi biết rõ căn do, giám đốc đã phải vội vàng giảng giải cho Hoàng biết anh vẫn được đơn vị kiểm tra cao khả năng làm việc, nhưng vì doanh nghiệp cần một trưởng phòng tiếp thị nên đã phải đồng ý trả mức thu nhập trên. Giám đốc thuyết phục Hoàng ở lại vì công ty đã có kế hoạch điều chỉnh lương của anh và các trưởng phòng khác cho tương hợp.

Rõ ràng, bài học rút ra từ câu chuyện trên cho các nhà quản trị là việc phải bảo đảm tính công bằng về thu nhập giữa các nhân viên. Nếu không bảo đảm được sự công bằng về lương thuởng trong một thời kì ngắn thì nên đích thân giảng giải cặn kẽ cho họ biết lý do, cũng như kế hoạch khi nào điều chỉnh.

Thường nhật, để giải tỏa tâm lý bất mãn, mất động lực làm việc của nhân viên, các nhà quản trị cần phải hiểu rõ những tác nhân gây ra nó. Dưới đây là một số gợi ý.

Thu nhập thấp hơn mức chuẩn. Nếu thu nhập của nhân sự thấp hơn mức đúng ra họ được trả theo vị trí, tính chất công tác và khả năng thực hiện công việc (tạm thời gọi là mức chuẩn) thì xác suất rất lớn là nhân viên đó cảm thấy không còn hứng thú với công việc.

Thu nhập không công bằng. Nhân sự sẽ tự tính ra một hệ số tạm bợ gọi là hệ số công bằng trong thu nhập. Tử số là toàn bộ thu nhập, kể cả thưởng và những chế độ ưu đãi. Mẫu số là hiệu quả công việc cộng với khả năng làm việc gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm.., Và mức độ đóng góp cho cơ quan. Khi nhân viên cảm nhận hệ số này của họ nhỏ hơn của một hay nhiều đồng nghiệp khác, họ sẽ thấy khó chịu và không hài lòng với lãnh đạo.

Chính sách khen thưởng, thăng tiến,   tập huấn   không rõ ràng. Những chính sách tác động đến lợi quyền và mai sau của nhân sự nếu không được công khai và không được thực hiện rõ ràng, công bằng cũng sẽ làm cho nhân viên không hài lòng và bất mãn.

Nhân sự không được giao đúng công việc. Khi được giao việc dưới khả năng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm, nhân sự sẽ cảm thấy bất công, không hài lòng với cấp quản trị.

Nhân viên “được” theo dõi, kiểm soát quá gắt gao. Một số nhà quản trị, vì lo viên chức không làm được việc, hoặc sợ nhân viên không chân thực… đã quản lý và theo dõi quá gắt gao. Khi đó, nhân sự sẽ thấy rất khó chịu và bất mãn.

Nhân viên cấp trung gian bị bỏ qua. Nhiều nhà quản trị thường xuyên làm việc thẳng với nhân viên phía dưới, không duyệt và cũng không thông tin với cấp quản lý trung gian. Việc này có thể xảy ra trong những trường hợp đặc biệt, nhưng nếu thường xuyên sẽ làm cho cấp quản lý trung gian lao chịu và cảm giác mình là người ‘thừa”.

Viên chức không được hỗ trợ về nguồn lực. Để thực hành công tác, nhiều lúc nhân sự cần sự hỗ trợ của cấp trên về tài chính, thời gian và nhân công. Khi không được tương trợ đúng mứác và đúng lúc họ sẽ có cảm giác mình không được đơn vị quan hoài và từ đó bất mãn với công tác.

Nhân sự không nhận được chỉ đạo cụ thể. Đôi khi các nhà quản trị giao việc và mục tiêu cho nhân sự không rõ ràng, hoặc giả đổi thay liên tục mục đích hay quyết định cũng làm cho nhân viên bối rối và không hài lòng với công tác.

Nhân sự không được phát triển. Nếu nhân sự không được tập huấn thường xuyên, không có điều kiện để học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ sẽ cảm thấy bị ‘vắt” sức lực và trí não thay vì có cảm giác cống hiến.

Nhân sự không được phát huy tính sáng tạo. Thuộc tính công việc quá đơn điệu, môi trường làm việc không phát huy tính sáng tạo cũng làm nhân sự sờn.

Viên chức bị thử thách liên tục. Một số nhân viên do hoàn thành công tác quá xuất sắc, đã ‘được” sếp liên tục giao cho những chỉ tiêu cao và khó hơn. Những nhân sự đó cảm giác rằng sếp không bao giờ hài lòng với thành tựu của họ dù họ đã làm tốt công tác.

Sếp ‘bắt’ nhân sự nhận lỗi thay cbo mình. Khi nhà quản trị phạm sai trái, thái độ tốt nhất là họ phải bằng lòng lỗi và đề ra hướng giải quyết. Nếu nhà quản trị thường xuyên không nhận lỗi và đưa nhân sự ra nhận lỗi trước sếp cao hơn hay đối tác sẽ làm cho nhân sự không phục và dẫn đến bất mãn với sếp và cơ quan.

Hệ thống phục vụ nội bộ không tốt. Trong một doanh nghiệp mà các phòng ban được lập ra không phải để hỗ trợ nhau mà là để đánh giá và làm khó nhau cũng sẽ tạo ra sự bất mãn lớn trong nhân viên. Hệ thống kềnh càng, thủ tục nội bộ phức tạp sẽ làm nhân sự không hài lòng và triệt tiêu hưng phấn làm việc của viên chức.

Không có tinh thần đồng đội. Nhân sự làm việc trong một môi trường mà sếp không tạo ra được một ý thức đồng đội – mọi người không gắn bó với nhau, châm chọc nhau, làm khó nhau – họ cũng sẽ rơi vào tình trạng không hài lòng với bản thân, với đồng nghiệp và doanh nghiệp.

Quantri.Vn

Nguồn tham khảo: tài liệu viên chức

Thứ Ba, 8 tháng 9, 2015

Kĩ thuật xây dựng hệ thống kiểm tra năng lực theo 3p

Kĩ thuật xây dựng hệ thống kiểm tra năng lực theo 3p

Một trong các cách thức trả   lương   mà được rất nhiều các Cả nhà bây chừ đang bàn bạc và quan hoài đó là phương pháp trả lương theo 3p.

Trong đó các nhân tố chính được dùng trong cách thức trả lương theo 3P được dùng:

   1. Position – phê chuẩn đánh giá giá trị công tác (job evaluation)
   2. Person – phê duyệt kiểm tra viên chức (Person evaluation)
   3. Performance – ưng chuẩn kiểm tra hiệu quả hoàn thành công việc

   Vậy làm thế nào để xác định được 3P trên?
   “P” thứ nhất chính là việc xác định giá trị (chấm điểm chức danh) công việc. Để làm được việc này đòi hỏi những người làm   nhân viên   cần có kỹ thuật xây dựng, và phương tiện đi kèm như hệ thống bảng hỏi chấm điểm chức danh, hệ thống thang chấm điểm, tháng bậc Lương tham khảo, kinh nghiệm xây dựng thang bảng lương…….Mà gần như thường có trường lớp nào   tập huấn   bài bản, cung cấp cho chũng ta các hệ thống mẫu biểu trên để tiến hành xây dựng

   Cách thức xác định “P thứ hai”
   Ta đã biết muốn trả lương thích hợp cho viên chức thì ta phải biết được nhân viên đó có khả năng gì, đâu là điểm yếu. Từ đó chẳng những có căn cứ để trả Lương một cách hợp lý mà còn là căn cứ để đào tạo phát triển viên chức
   Để đánh giá năng lưc nhân viên thì các bước khai triển ra sao?

   Bước 1: Điều tra và khảo sát thực trạng hệ thống và phân tích khuynh hướng phát triển thực trang của cơ quan
   Đây là bước rất quan trọng nó cho phép ta rà soát đánh giá được thực trạng của đơn vị, cảm nhận của cán bộ nhân viên. Song song cho phép ta định hình hiệu quả hệ thống làm căn cứ cho việc xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh gái năng lực viên chức.
Để thực hành bước này cần phải chuẩn bị:
   - Các phương tiện điều tra như Bảng hỏi khảo sát, bảng hỏi phỏng vấn
   - Kế hoahcj khai triển công việc
   - Sự tương trợ của ban lãnh đạo

Bước 2: Xây dựng hệ thống tiêu chí kiểm tra năng lực nhân viên, các mẫu biểu đánh giá đi kèm:
   - Xác định tiêu chí đánh giá năng lực
   - định nghĩa và biểu hiện chi tiết các Tiêu chí năng lực
   2.1 Xác định tiêu chí đánh giá năng lực
   a. Thông thường một số đơn vị phân ra các tiêu chuẩn đánh giá nhân sự và lãnh đạo
   b. Xây dựng vì có nhiều cách chia ra các nhóm năng lực

    I. Chia ra làm 03 nhóm năng lực theo ASK:
     Nhóm 1: Năng lực về kiến thức
     Nhóm 2: Năng lực về kỹ năng
     Nhóm 3: Năng lực về phẩm chất/Thái độ (Sáng tạo, khả năng quan sát, quản trị xung đột, làm chủ nguồn lực…..)

    II. Như vậy đối với mỗi một vị trí cụ thể sẽ lấy trong mỗi nhóm năng lực khoảng 03-05 năng lực cần cho vị trí đó để làm căn cứ đánh giá nhân sự.
   2.2 định nghĩa và miêu tả chi tiết Tiêu chí năng lực (đây có thể coi là giai đoạn quan yếu nhất)
Các bước cơ bản:
   1. Xác định danh mục năng lực duyệt y bản hỏi, bản diễn đạt công tác và cái quan trọng nhất là kinh nghiệm của người làm
   2. Định nghĩa và bộc lộ chi tiết năng lực: Mỗi năng lực sẽ chia ra định nghĩa các cấp độ 03-05 cấp độ
   3. Bước tiếp theo sau khi có sản phẩm từ các cán bộ quản trị, lãnh đạo và đội ngũ chuyên gia trong và ngoài doanh nghiệp ta sẽ phải điều chỉnh lại cho phù hợp
   4. Bước cuối cùng là gửi cho lãnh đạo góp ý và chỉnh sửa cho ăn nhập với mục tiêu quản trị của từng lãnh đạo.
Một số lưu ý cá nhân:

   Bước 3: kiểm tra mức độ đáp ứng của cán bộ với các cấp độ.
   3.1 đánh giá mức độ đòi hỏi của vị trí công việc:
   Việc đánh giá này không quá khó, ta chỉ cần căn cứ quan trọng là phải sử dụng hệ thống bản thể hiện công việc, vị trí công việc đề xuất làm những ciệc gì thì sẽ có yêu cầu năng lực kèm theo

   3.2 đánh giá mức độ đáp ứng với vị trí công tác
   - Việc đánh giá mức độ đáp ứng của cán bộ đối với yếu cầu của công tác là công tác đòi hỏi sự đánh giá phải công bằng, tuân thủ chặt chẽ với các tiêu chí đã đề ra

   - Có thể sử dụng hình thức thành lập hội đồng kiểm tra và đánh giá qua khách hàng. Sauk hi đnáh giá có thể sửu dụng một số công cụ phân tích để có thể nhìn trực giác hơn về năng lực của nhân sự

Kỷ yếu Ngày nhân sựu Việt Nam
Phạm Vương
  phòng nhân viên   , ĐH Kinh tế, ĐHQG

“Cắt giảm   nhân sự   là cách chung cuộc cơ quan phải làm”

"Mưa" thời cơ rơi khắp nơi trong khủng hoảng nhưng ai có hạt giống tốt thì sẽ đón nhận "cơn mưa" tốt hơn và hạt giống mới có thể nảy mầm. Đang đi trong kinh tế khó khăn, sức cầu giảm, chẳng có cơ quan nào tự tin rằng mình đã thoát khó. Bên cạnh đó, tạm bợ gác sang một bên những khó khăn đang ở phía trước, lãnh đạo nhiều doanh nghiệp đã đến dự Ngày viên chức Việt Nam 2013. Họ đến, san sẻ cho nhau kinh nghiệm để giúp nhau đi qua khủng hoảng.

Cắt giảm viên chức là điều chung cuộc doanh nghiệp phải làm

   mở màn đoạn chia sẻ của mình, ông Nguyễn Thái Dũng, Phó giám đốc điều hành Big C đã thừa nhận: Kinh tế khó khăn, sức mua của người tiêu thụ sụt giảm mạnh. Chúng tôi (Big C) là những người tiếp xúc với endusers (người tiêu thụ cuối cùng) nhiều nhất nên hiểu rất rõ khủng hoảng và sức cầu yếu.

   Để tồn tại được, Big C đã đưa ra không biết bao nhiêu chương trình khuyến mại, thậm chí, phối hợp với nhà sinh sản để đưa ra chuỗi giá trị cao hơn. Ở Big C, chúng tôi có hơn 10 nghìn viên chức và 75% số đó là nhân viên bán hàng, thu ngân. Khoảng 3% là các chuyên gia cao cấp và một phần từ doanh nghiệp mẹ cung ứng.

   Cũng như các doanh nghiệp khác, Big C cũng gặp vấn đề khủng hoảng. Ở Big C, trong khủng hoảng, chúng tôi tiến hành sắp xếp lại nhân sự để hoạt   động hiệu quả hơn. Cắt giảm viên chức, phí tổn nhân viên là điều rút cuộc doanh nghiệp phải làm. Chúng tôi luôn coi viên chức là nhân tố chủ chốt giúp doanh nghiệp phát triển.

   Điều cốt lõi trong đề án tái cấu trúc nhân viên của chúng tôi là rà soát, kiểm tra lại để sắp xếp ăn nhập, tăng cường năng suất lao động để KHÔNG phải sa thải nhân viên. Nhân sự có thể sẽ phải làm việc nhiều hơn nhưng không bị sa thải và đảm bảo không bị điều tiết giảm   lương   .

Mưa thời cơ có ở khắp nơi trong khủng hoảng

   "Xử lý khủng hoảng là xử lý ngắn hạn trong một bức tranh dài hạn" là san sớt của ông Vũ Hoàng Liên-chủ tịch hiệp hội Internet Việt Nam. Ông Liên cho rằng, lãnh đạo vượt khủng hoảng thì cốt lõi vấn đề là "Changing". Phải thay đổi đơn vị bằng phát huy nội lực. Đơn vị khi gặp khủng hoảng cần cắt nhỏ vấn đề ra để xử lý.

   Ông Liên nhấn mạnh: Khủng hoảng là thời cơ. "Mưa" thời cơ rơi khắp nơi trong khủng hoảng nhưng ai có hạt giống tốt thì sẽ đón nhận "cơn mưa" tốt hơn và hạt giống mới có thể nảy mầm.

   Trong đoạn san sẻ với những người tham gia hội nghị về vấn đề hiệp tác, liên doanh, ông Liên cũng nhìn nhận: Trong khủng hoảng, nhiều đơn vị có khuynh hướng hiệp tác, liên doanh để tạo sức sức mạnh lớn hơn. Khi liên doanh, kết liên không tránh khỏi những mâu thuẫn về quyền lãnh đạo, sử dụng viên chức sau liên doanh nhưng điều quan yếu nhất là luật chơi cả thành văn lẫn bất thành văn. Một khi đi đến được thỏa thuận rốt cuộc thì câu chuyện mâu thuẫn đó sẽ không còn nữa.

   P. TGĐ Phú Thái- Ông Phạm Quốc Mạnh lại san sẻ vấn đề quyền lãnh đạo bằng một câu khá ngắn gọn: Khi liên doanh, kết liên thì vấn đề quan trọng là làm cho đơn vị tốt hơn chứ không phải ai là lãnh đạo công ty.

(Nguồn: cafef.Vn)