Lương tối thiểu vùng 2015: Chốt đề nghị tăng 3,1 triệu đồng - HR

Lương tối thiểu vùng 2015: Chốt đề nghị tăng 3,1 triệu đồng

Đây là phương án được Hội đồng tiền lương nhà nước chốt sau buổi làm việc sáng 6/8, đã nhận được 63% so phiếu đồng thuận trở nên phương án tăng lương tối thiểu năm 2015 và sẽ được trình lên Thủ tướng cân nhắc, quyết định ứng dụng từ năm sau.

Cụ thể, đề xuất lương tối thiểu vùng 1 năm 2015 là 3.100.000 đồng/người/tháng (tăng 400.000 đồng so với lương tối thiếu năm 2014), vùng 2 là 2.700.000 đồng (tăng 350.000 đồng), vùng 3 là 2.400.000 đồng (tăng 320.000 đồng), vùng 4 là 2.200.000 đồng (tăng 300.000 đồng).

Như vậy, mức tăng lương nhàng nhàng so với năm nay là 15,1%.



Bên cạnh việc bàn tới mức lương tối thiểu vùng năm 2015, thứ trưởng Bộ LĐTBXH Phạm Minh Huân cho rằng, trong năm 2015, Hội đồng tiền lương quốc gia sẽ phải đi sâu vào nghiên cứu mức lương tối thiểu theo nhiều căn cứ bổ sung như: Chỉ số giá tiêu dùng, đời sống lao động, sự chênh lệch mức lương giữa khu vực phi chính thức và chính thức, lương giữa cơ quan quy mô lớn và đơn vị quy mô nhỏ.

“Hội đồng bạc lương quốc gia sẽ kiến nghị Thủ tướng Chính phủ cho phép thành lập Hội đồng nghiên cứu hiệu suất lao động, nhằm đảm bảo đời sống lao động và yêu cầu những biện pháp cạnh tranh của cần lao Việt Nam” - ông Huân cho biết thêm.

Ngoại giả, ông Mai Đức Chính, Phó chủ tịch Tổng Liên đoàn lao động Việt Nam cho biết lịch trình là đến năm 2017, mức lương tối thiểu khu vực cơ quan sẽ đạt mức nhu cầu thấp nhất. Do đó, nếu năm nay mức lương tăng thấp hơn dự kiến thì những năm sau, doanh nghiệp sẽ phải "nặng gánh" hơn.

Theo quy định hiện hành, các đơn vị và đơn vị, đơn vị thuộc khu vực ngoài ngân sách nhà nước phải trả lương cho người động không thấp hơn lương tối thiểu vùng. Đây cũng thường là căn cứ để các tổ chức tính toán mức đóng Bảo hiểm xã hội cho người lao động.

Nửa đầu năm nay, Viện Công nhân và Công đoàn, Tổng Liên đoàn cần lao đã khảo sát về vấn đề tiền lương, mức sống tối thiểu với 1.500 công nhân, lao động tại 60 công ty ở 12 tỉnh giấc, thành. Kết quả cho thấy, mức lương hiện chỉ đáp ứng 69-77% mức sống tối thiểu theo vùng. Do đó, Tổng Liên đoàn từng đề ra phương án tăng lương tối thiểu vùng I lên mức 3,4 triệu đồng.

Ngoại giả cộng đồng tổ chức cho rằng mức tăng 23% ngay trong năm 2015 là quá cao khi tình hình sản xuất, kinh doanh chưa hết khó khăn. Chủ tịch Phòng thương nghiệp và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) Vũ Tiến Lộc cho rằng chỉ nên tăng khoảng 14% để đảm bảo đời sống người lao động song song hỗ trợ tổ chức.

L-a.Com.Vn

Microsoft tiếp tục đợt cắt giảm nhân viên lần hai trong năm 2014

Như một số tin đồn hồi đầu tuần này, Microsoft tiếp tục một đợt cắt giảm nhân viên thứ hai gồm 2.100 người hôm 18/9, là một phần trong kế hoạch tái cấu trúc công bố hai tháng trước đây.

Phát ngôn viên của Microsoft cho biết, kế hoạch cắt giảm này sẽ tác động đến 18.000 nhân viên, chiếm khoảng 14% nguồn nhân lực của hãng ở nhiều phòng ban khác nhau, tại nhiều nước trên khắp thế giới.

Microsoft sẽ tiếp tục thực hiện kế hoạch này một cách chu đáo nhất, nhưng song song cũng trình bày sự tôn trọng sâu sắc nhất đối với từng cá nhân bị thúc đẩy và cố gắng không làm chất lượng dịch vụ bị suy giảm. Tất cả các nhân sự Microsoft bị cắt giảm sẽ nhận được gói trợ cấp mất việc theo qui định của hãng.



Trong tháng 7/2014, Microsoft đã thải hồi khoảng 13.000 nhân sự trong đợt thứ nhất. Hiện không rõ là đợt cắt giảm 2.900 viên chức còn lại sẽ được thực hành khi nào. Đây là một trong những kế hoạch cắt giảm nhân sự lớn nhất trong lịch sử hãng Microsoft.

Hầu hết nhân viên bị cắt giảm hồi tháng 7 vừa qua đều thuộc bộ phận Thiết bị và Dịch vụ của Nokia, là công ty mà Microsoft đã mua lại với giá 7,2 tỷ USD vào tháng 4 năm nay, chỉ trong vòng chưa đến 2 tháng sau khi Satya Nadella phụ trách vị trí CEO. Thương vụ này được đưa ra từ năm 2013 khi Steve Ballmer vẫn còn là CEO.

Trong bức tâm thư gửi cho toàn thể nhân viên Microsoft về kế hoạch cắt giảm viên chức, Nadella đã viết rằng “chiến lược liên kết với bộ phận Thiết bị và Dịch vụ Nokia dự kiến sẽ tác động đến khoảng 12.500 viên chức, có cả những chuyên gia và công nhân nhà máy”. Con số đó chiếm khoảng một nửa số nhân sự Nokia được chuyển nhượng từ thương vụ trên.

Một số nhà phân tích trong ngành giải thích rằng, việc cắt giảm viên chức Nokia như là một tín hiệu cho thấy Nadella đã có một thời gian khó khăn vì thương vụ mà người tiền nhiệm chuyển giao cho ông. Thậm chí một số còn dự đoán rằng, Nadella rút cục có thể chấm dứt bằng cách thoái vốn của doanh nghiệp Nokia hoàn toàn.

Dự đoán về thời kì thực hành các đợt thải hồi tiếp theo, một số nhà phân tích nhận định rằng, Microsoft có thể sẽ giãn quá trình sa thải ra trong một khoảng thời kì dài. Hãng phần mềm này hồi tháng 7 đã cho biết dự định hầu hết các vị trí sẽ bị cho nghỉ việc vào cuối năm 2014, và kế hoạch sẽ hoàn tất vào cuối năm tài chính của Microsoft vào tháng 6/2015.

Ngoại giả, thông báo không chắc chắn về việc ai sẽ ở lại và ai sẽ rời đi tiếp theo được cho là không tốt cho tinh thần nhân sự. Ngoài ra, với mỗi đợt sa thải mới, mọi người được nhắc lại về kế hoạch cắt giảm này và do đó có thể làm tăng mối quan tâm của các khách hàng cơ quan lớn đang đầu tư mạnh vào công nghệ của Microsoft.

Microsoft đang trải qua một thời kỳ đổi thay lớn. Hãng này có chiến lược cốt tử là chuyển từ một nhà cung cấp phần mềm sang bán các dịch vụ điện toán đám mây lưu trữ tính phí tổn thông qua đăng ký hàng năm. Đây là một trong những động thái nhằm cạnh tranh với nhiều đối thủ mạnh bao gồm cả Google, Cisco, IBM, Oracle, Salesforce.Com, Apple và Amazon.

Pcworld.Com.Vn

Nghệ thuật quy hoạch tại chỗ nguồn nhân lực - Hr news

Nguồn tham khảo: tài liệu môn quản lý nhân lực

Nghệ thuật quy hoạch tại chỗ nguồn nhân lực

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan yếu trong chiến lược phát triển của mọi tổ chức. Trong hành trình này, việc thu hút và giữ chân người có tài, có nhiệt huyết, muốn gắn bó với cơ quan thường được đặt lên hàng đầu. Bên cạnh đó, trên thực tại vấn đề này luôn là bài toán khó.

Tách biệt “hiệu quả làm việc” với “tiềm năng phát triển”

Tại Việt Nam những năm gần đây, nhiều công ty lớn dễ dàng thu hút hào kiệt bằng những thư mời nhận việc quyến rũ, với mức   lương   rất cao, điều kiện và dụng cụ làm việc tốt, thậm chí nhiều chế độ phúc lợi còn hơn cả các tập đoàn đa nhà nước.

Dù vậy, chỉ sau một thời kì ngắn, các thiên tài đều “dứt áo ra đi”, đa phần là vì không thích hợp với văn hóa hoặc cung cách quản lý của cơ quan. Trong bối cảnh đó, vấn đề quy hoạch   viên chức   cốt lõi trở nên khôn xiết nan giải.

Khác với cơ quan Việt, ở hồ hết các tập đoàn nước ngoài, “succession planning” (trợ thời dịch là hoạch định kế thừa, tương đương với ý nghĩa quy hoạch cán bộ) là hoạt động chẳng thể thiếu trong chức năng quản lý nguồn nhân công.

Đây là quá trình xác định nhu cầu kế thừa,   kiếm tìm   và phát triển nhân sự nội bộ để sau một thời kì có thể cất nhắc cáng đáng các vị trí hiểm yếu trong đơn vị. Quá trình này luôn được tiến hành khôn xiết cẩn trọng, với sự tham gia của nhiều phòng ban, trong đó phòng ban quản trị nguồn nhân công đóng vai trò chủ đạo.

Sự khác nhau trong việc xây dựng hàng ngũ kế thừa giữa đơn vị Việt và các cơ quan nước ngoài còn nằm ở phương pháp kiếm tìm và xây dựng đội ngũ kế thừa. Ở công ty Việt, việc đề bạt người kế thừa thường xuất phát từ sự nhìn nhận công trạng hoặc những nhận xét cảm tính của chủ hoặc người quản lý cơ quan.

Trong khi đó, cơ quan nước ngoài không đánh đồng hai định nghĩa performance (nhất thời dịch là hiệu quả làm việc) với potential (tiềm năng phát triển). Một nhân sự có thể hoàn tất xuất sắc nhiệm vụ ở một vị trí công việc nào đó trong nhiều năm liền, nhưng không có nghĩa là người đó có tiềm năng phát triển để giữ vị trí cao hơn.

Một cán bộ có thể có công lao và đóng góp rất lớn cho đơn vị khi quản lý một phòng ban nào đó, nhưng khi được đề bạt giữ vị trí cao hơn lại không hoàn tất nhiệm vụ, làm việc kém hiệu quả, và sức đóng góp cũng giảm hẳn.

Vì vậy, lãnh đạo doanh nghiệp cần vô cùng cẩn trọng khi xây dựng đội ngũ kế thừa, không nên vội vàng “đưa vào quy hoạch” một cán bộ hay nhân sự chỉ đơn giản vì người đó đang làm tốt công việc ngày nay, hoặc có sự đóng góp lâu năm.

Và có kế hoạch bài bản

Không ít doanh nghiệp Việt Nam lúng túng vì cho rằng mình không có hàng ngũ kế thừa, trong khi đó, nhiều đơn vị khác lại quá tự tin rằng mình có thừa lực lượng tại chỗ nên không cần mời gọi nhân kiệt từ bên ngoài.

Vấn đề cần quan tâm không phải là thừa hay thiếu, mà nằm ở chỗ phát hiện và phát triển thế nào để có được lực lượng “hậu bị” tốt. Dưới đây là một số kinh nghiệm của các đơn vị đa quốc gia.

Trước nhất, cơ quan phải xây dựng một hệ thống đánh giá thành tích nhân sự, trong đó đặt trung tâm vào hiệu quả làm việc (chiếm tỷ lệ 60-70%) với những mục tiêu và thước đo (KPI) được định lượng rõ ràng; phần còn lại là các năng lực (competence) hay kỹ năng (skill) làm việc.

Những tiêu chuẩn này phải được bàn luận, thống nhất giữa nhân viên (người được đánh giá) với cấp quản trị trực tiếp (người đánh giá), và được ưng chuẩn bởi cấp quản lý cao hơn.

Quy trình này mang ý nghĩa mục đích của viên chức phải gắn kết với mục tiêu của cấp quản lý trực tiếp, mục tiêu của quản trị cấp dưới phải gắn kết với mục tiêu của cấp quản trị cao hơn, và chung cục, mục đích của tất cả các cấp quản trị và nhân viên phải hướng về mục đích của cơ quan. Mặt khác, năng lực hay kỹ năng của nhân viên phải là những năng lực, kỹ năng cần thiết cho công việc.

Định kỳ hằng quý hoặc hằng năm, khi kiểm tra các mục tiêu và năng lực của cấp dưới, cấp trên cần coi xét luôn tiềm năng phát triển của họ. Tiềm năng phát triển gồm cả sở thích, ước vọng, mục tiêu nghề nghiệp, năng lực hiện hữu, và quan yếu nhất là tố chất và khả năng tiếp nhận (khi được   huấn luyện   ).

Một quản lý cấp trung trong một đơn vị nước ngoài hoàn toàn có thể thoải mái và tự tín khi nói với cấp trên trực tiếp của mình là anh ta muốn trở thành tổng giám đốc doanh nghiệp sau 5 -7 năm, mà không sợ bị “đì” hay kiểm tra là “hỗn”.

Khi kiểm tra được tiềm năng phát triển của cấp dưới, cấp trên trực tiếp (và cấp trên cao hơn) có nghĩa vụ phải bổ sung cho họ những năng lực cần thiết chuẩn y việc tập huấn, phát triển theo một mục đích do hai bên cùng xác định.

Một kế hoạch kế thừa bài bản phải đảm bảo, mỗi chức danh mấu chốt trong cơ quan đều có một nhân sự đủ tiềm năng thay thế sau một thời kì nhất định, kèm theo đó là kế hoạch tập huấn, kèm cặp để bổ sung năng lực cần thiết cho người kế nhiệm.

Lẽ cố nhiên, không phải ai được đưa vào diện “quy hoạch” cũng kiên cố được cất nhắc, vì nhiều lý do. Một trong lý do khá phổ quát là người “cũ” chưa “đi”.

Trong trường hợp này, việc cất nhắc người đã được quy hoạch lên một chức phận tương đương ở một công ty khác trong cùng công ty là giải pháp hay, nhằm giữ người.

Vì trên thực tế, không ít viên chức thuộc diện được “quy hoạch” nhưng không đủ kiên nhẫn để chờ đợi, đành phải đi tìm thời cơ mới ở doanh nghiệp khác.

Như trên đã nói, đội ngũ kế thừa không phải thiên nhiên mà có, nhưng nếu kiên tâm tìm và biết cách tìm thì sẽ thấy. Đội ngũ này cần phải được hoạch định và phát triển theo một kế hoạch bài bản, chuyên nghiệp, với chính sách rõ ràng, sáng tỏ.

Chìa khóa thành công không gì khác hơn là xác định đúng nhu cầu kế thừa, phát hiện đúng đối tượng kế thừa, và có kế hoạch huấn luyện với lộ trình hợp lý.

Đa phần các kế hoạch kế thừa thường được công khai cho chính người được quy hoạch biết, nhằm tăng động cơ phấn đấu. Ngoài ra, điều này cũng có thể gây tác dụng ngược, khi người được quy hoạch cảm thấy đã “chắc ăn” nên sinh ra ỷ lại và chểnh mảng phấn đấu.

Đây chính là lý do để nhiều công ty ứng dụng chính sách quy hoạch nhiều ứng viên cho cùng một chức phận, nhằm tạo môi trường ốc đua. Với bất kỳ cách nào,điều cần nhấn mạnh vẫn là việc đào tạo tăng cường năng lực, phẩm chất cho hàng ngũ kế thừa ấy.

Chung cục, một cấp quản trị hay một nhà lãnh đạo mai sau không nên chỉ trông vào cơ quan mà còn phải biết tự huấn luyện. Một trong những tố chất được xếp lên hàng đầu, đồng thời cũng là yêu cầu gần như bắt buộc cho mọi ứng cử viên kế thừa, là ý thức say mê học hỏi, tự rèn luyện, chủ động “nâng cấp” bản thân để có thể sẵn sàng đảm đương các trọng trách cao hơn.

Quantri.Vn