Làm việc trong văn phòng thiếu cửa sổ khiến nhân viên giảm tuổi thọ - Hr Froum

Sưu tầm:  cách tìm việc nhanh nhất

Làm việc trong văn phòng thiếu cửa sổ khiến nhân viên giảm tuổi thọ

Một nghiên cứu mới đây cho thấy những nhân viên văn phòng phải làm việc trong môi trường không có cửa sổ hoặc ít tiếp xúc với ánh sáng ban ngày có thể sẽ gia tăng nguy cơ mắc các bệnh béo phì, tim mạch, tiểu đường, thậm chí tuổi có thể bị rút ngắn.



Theo nghiên cứu này, những người ngồi gần cửa sổ sẽ có giấc ngủ ngon và sâu hơn, chất lượng cuộc sống tốt hơn, tâm trạng cũng thoải mái hơn những người không được tiếp xúc với ánh sáng thiên nhiên ban ngày.

Kết quả nghiên cứu được ban bố trên Journal of Clinical Sleep Medicine, một tạp chí y khoa lâm sàng có tiếng. Nghiên cứu này đã chỉ rõ môi trường làm việc có thể rất quan yếu để thiết lập đồng hồ sinh học của thân thể.

Các nhà nghiên cứu cũng nói thêm rằng, nếu văn phòng được thiết kế để có thể cân bằng sáng bởi ánh sáng thiên nhiên sẽ tăng cường sức khỏe thể chất và tinh thần của người lao động.

Thường xuyên mất ngủ không chỉ làm tâm cảnh xấu đi và thiếu giao hội mà nó còn có thể làm tăng nguy cơ mắc các bệnh nghiêm trọng như béo phì, tim mạch và tiểu đường, thậm chí là rút ngắn tuổi thọ.
Các nhà nghiên cứu từ đại học Illinois, Đại học Northwestern ở Chicago và

Viện Công nghệ Hwa-Hsia Đài Loan đã hợp tác để điều tra vai trò của cửa sổ tại nơi làm việc trong quá trình hỗ trợ giấc ngủ.

Họ tuyển dụng 49 tình nguyện viên là các nhân sự văn phòng, hơn một nửa trong số đó đã dành cả ngày trong môi trường chỉ toàn ánh điện và phần còn lại xúc tiếp thường xuyên với ánh sáng ban ngày duyệt y cửa sổ.

Kết quả cho thấy những người có tiếp xúc thường xuyên với ánh sáng ban ngày sẽ có thêm làng nhàng 46 phút ngủ mỗi tối so với các đồng nghiệp chỉ ngồi làm việc trong ánh điện. Họ cũng có thang điểm chất lượng giấc ngủ vượt trội hơn, ít rối loạn giấc ngủ và có nhiều đêm ngon giấc hơn.

Trong một báo cáo về những phát hiện mới này, các nhà nghiên cứu viết: “'nhân viên văn phòng tiếp xúc với ánh sáng nhiều hơn tại nơi làm việc cũng có thiên hướng có chất lượng giấc ngủ tốt hơn, hoạt động thể chất nhiều hơn và chất lượng cuộc sống tốt hơn. Chúng tôi đề xuất thiết kế kiến trúc của môi trường văn phòng nên chú trọng vào xúc tiếp với ánh sáng ban ngày đủ cho người cần lao để tăng cường sức khỏe và hạnh phúc."

Sao lưu của một nghiên cứu trước đó cũng cho thấy, những y tá ít có khả năng phải đối mặt với chứng kiệt lực từ sự găng công tác và có thể hài lòng với công tác nếu họ được xúc tiếp với ánh sáng tự nhiên chí ít ba tiếng một ngày.

Lê Nguyên (Dân Việt)

10 điều cấm kỵ nơi công sở - HR

10 điều cấm kỵ nơi công sở

(VnMedia) - Cách biểu đạt kém chuyên nghiệp không chỉ ảnh hưởng tới hình ảnh của bạn trong mắt mọi người mà còn hạn chế sự phát triển nghề nghiệp của bạn. Hãy tránh những điều cấm kỵ sau nếu không muốn gây ấn tượng xấu nơi công sở!

Dưới đây là 10 điều bạn cần tránh nơi công sở:



Nghỉ trưa quá lâu

Một việc dễ gây tức giận cho sếp và làm phiền đồng nghiệp kéo dài thời gian ăn trưa hoặc nghỉ trưa quá lâu. Thỉnh thoảng, mọi người thường dùng thời gian ăn trưa để giải quyết công tác riêng, nhưng nếu bạn vẫn chưa kết thúc công việc đó, hãy để đến sau khi tan sở. Đừng bao giờ kéo dài giờ giải lao nếu không mọi ngưòi sẽ có ấn tượng xấu về bạn.

Đi làm muộn

Nếu bạn đến tổ chức muộn trong một ngày đã thông báo trước, mọi người có thể thông cảm được. Nhưng mọi người sẽ không chấp nhận nếu bạn ngày nào cũng đi làm muộn và về sớm. Điều này không công bằng với những người đến và về đi đúng giờ.

Không ngăn nắp

chắc chắn bạn sẽ không hài lòng khi thấy người khác xả rác bừa bãi, làm bừa bộn phòng làm việc. Do đó bạn cần giữ phòng làm việc, phòng họp, căng-tin ngăn nắp, sạch sẽ bởi trong môi trường công sở những người sống luộn thuộm, bừa bãi thường không được kiểm tra cao.

To tiếng

Có nhiều người xung vòng vèo bạn đang cố gắng làm việc do đó, nói to không chỉ gây phiền toái mà còn chứng tỏ bạn không tôn trọng họ. Đồng nghiệp của bạn sẽ không thích bị làm phiền bởi ngôn ngữ chuyện to và những cuộc luận bàn không phù hợp làm ảnh hưởng đến công việc của họ.

Không lưu ý tới lời nói của mình

Hãy luôn nghĩ suy kĩ trước khi nói bởi nếu không cẩn thận, những câu nói của bạn có thể liên quan tới người khác hay thậm chí là cả công ty.

Buôn chuyện

“Buôn chuyện” là việc cần tránh nơi công sở bởi nó có thể gây ra nhiều mâu thuẫn giữa các thành viên trong tổ chức và chúng ta không bao giờ lương được hậu quả của nó. Hãy nhớ rằng, bạn không có quyền "ăn không, nói có" và những chủ đề không mang tính xây dựng, nội dung không phù hợp như ai trong tổ chức đã giải phẫu thẩm mĩ, chuyện yêu đương của đồng nghiệp, chuyện gia đình của người khác… là câu chuyện cần tránh nhất.

Cắm mặt vào Facebook

liên tục xem bảng tin trên Facebook hay Instagram chỉ làm bạn mất giao hội mà thôi do đó trương mục Facebook cá nhân của bạn cần phải được xếp sau công việc.

Không giao du với đồng nghiệp

Trong môi trường công sở, giữ mối quan hệ tốt và giao dịch với đồng nghiệp là rất cấp thiết. Nếu bạn tự cách ly bản thân trong không gian riêng của mình sẽ khiến bạn làm xấu đi tâm trạng và giảm hiệu quả công việc của mình. Hãy tìm một tí thời gian để tán gẫu và làm quen với các đồng nghiệp của mình.

Trình bày xúc cảm quá mạnh mẽ

Trong môi trường công sở chẳng thể tránh được những lúc bực bội, tự ái dẫn đến khó kiểm soát được cảm xúc của mình. Những lúc này bạn cần bình tĩnh và kiếm soát cảm xúc của mình để tránh không gây ra những hành động mang đến hậu quả nghiêm trọng.

Mang công tác cá nhân tới cơ quan

Đồng nghiệp và sếp sẽ không hài lòng khi bạn thường xuyên thực hiện những cuộc điện thoại cá nhân trong công việc, nó chứng tỏ bạn không hội tụ vào công việc. Do đó, bạn cần hạn chế những cuộc điện thoại hoặc những mối quan hệ gia đình, bạn bè trong thời kì làm việc ở công sở.

Thanh Châu

Những cách xử sự của sếp làm nhân viên thấy thoả mãn

Dù cách làm khác nhau nhưng vẫn có một đôi lề luật hiệu quả mà mọi doanh nghiệp đều có thể ứng dụng để làm viên chức của mình thấy hạnh phúc và thỏa mãn.

Môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp, đồng nghiệp gắn bó, thân ái, có thưởng cho những cá nhân làm tốt….Những câu khẩu hiệu ấy bạn đã nghe cả trăm lần. Nhưng cụ thể phải làm những gì? Đó là vấn đề mà Beth Thomas trăn trở mỗi ngày. Là một nữ giám đốc của một doanh nghiệp tham mưu nhân công tại Dublin, Ohio của Mỹ, Beth Thomas cho rằng mỗi tổ chức đều có đặc thù riêng và nên cách xây dựng văn hóa nơi công sở cũng không thể bê nguyên mẫu của các công ty khác.

Theo Thomas, có rất nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng nếu bạn làm nhân viên vui vẻ, bạn sẽ khiến họ làm việc hiệu suất hơn. Chính bởi vậy, tạo động lực làm việc cho nhân sự có vai trò rất quan yếu và các lãnh đạo đơn vị cần phải coi đây là một ưu tiên để dành thời gian và công sức thực hành.

Dù cách làm khác nhau nhưng vẫn có một vài luật lệ hiệu quả mà mọi đơn vị đều có thể ứng dụng để làm nhân sự của mình thấy hạnh phúc và thỏa mãn.

1. Khen thưởng cả những công tác thường nhật

Viên chức thường có nhiều động cơ làm việc hơn khi họ thấy công tác của mình có ý nghĩa quan trọng với doanh nghiệp. Cho nên hãy chứng tỏ cho nhân viên ở mọi cấp bậc thấy công việc của họ có tầm quan yếu ra sao. Nếu nhờ các nhân viên trong dây chuyền sản xuất hay đội ngũ đảm đang kho hàng mà doanh nghiệp hoàn tất được một đơn hàng lớn đúng thời hạn, hãy nói cho những người đó biết là bạn kiểm tra cao công việc của họ thế nào và mời họ một bữa trưa miễn chi phí. Nhiều công việc có thể khá là bội bạc – hãy đổi thay điểu đó.

2. Khen thưởng người hoàn tất xuất sắc công tác

Khen thưởng nhân viên khi họ hoàn tất xuất sắc công tác có hai tác dụng: thứ nhất, bản thân người được khen thưởng thấy mình được coi trọng; thứ hai, những nhân sự khác sẽ lấy đó làm hình mẫu để họ học tập theo. Lời khuyên của Beth Thomas là: "Hãy tìm ra những hành vi mà bạn muốn phát huy và công khai khen thưởng những hành vi đó”. Ngoại giả, bạn cũng phải vô cùng cẩn trọng, đừng khen thưởng một viên chức quá nhiều lần hoặc quá mức cấp thiết bởi như thế sẽ làm nảy sinh lòng tị ghét, đố kỵ trong nội bộ. Nếu một nhân viên liên tiếp làm tốt công việc, hãy tìm cách đưa người đó lên vị trí chỉ đạo, chỉ dẫn để người đó có thể tiếp tục phát huy hành vi đó.

3. Hiểu tâm lý viên chức.

Hãy chọn những cách khen thưởng thực thụ có ý nghĩa với nhân sự. Theo Thomas, nếu tặng những chiếc áo in biểu trưng doanh nghiệp hay những voucher xem phim mà nhân sự không thích thì cũng chẳng có nghĩa lý gì. Thay vào đó, hãy thực hiện một cuộc điều tra, phỏng vấn nho nhỏ để xem nhân viên thích được thưởng gì. Một số nhân sự có thể chỉ thích phong tị nạnh, một số khác có thể thích một bữa liên hoan cơ quan. Nếu có thể, cho Anh chị nghỉ nửa ngày hoặc có sự linh động hơn về giờ giấc làm việc cũng là những cách rất hay để động viên họ làm việc.

Tuy nhiên, Thomas cũng cho rằng cần phải xoành xoạch theo dõi những hành vi thiếu lành mạnh hoặc những cảnh huống thụ động nơi công sở để kịp thời điều chỉnh. Nếu không, các viên chức khác sẽ bị liên quan và cảm thấy không hài lòng với môi trường làm việc của họ.

Theo kienthuckinhte.Com

Mật thư “XIN thôi việc”… - Hr news

Mật thư “XIN nghỉ việc”…

Gửi Anh, CEO bản lĩnh và tình thực.

Em gọi Anh là CEO bản lĩnh và thực lòng là hoàn toàn thực lòng tận sâu trong Em muốn nói. Nhưng Anh cũng không nên ảo mộng quá về bản lĩnh và sự tự tin của mình. Vì rằng, chặng đường phía trước còn khá dài… và Em hy vẳng Anh sẽ duy trì được bản lĩnh và sự tự tin ấy.

Nhận được “tối hậu thư” của Anh, Em tức tốc viết “mật thư” này cho Anh. Cám ơn Anh vì đã cho Em thời cơ để đi khỏi một cách ngấc cao đầu. Anh à, cái cách mà Anh cho thôi việc Em lại càng làm Em mến mộ Anh. Thật mẫu mực, bản lĩnh và đầy sự thực lòng…

Mười năm trước, Em được Anh “nhặt” về tổ chức như một tờ giấy trắng: Không công việc, không kiến thức, không tiền… Em hoàn toàn không có gì ngoài cái bản mặt lỳ như trâu. Em được Anh dạy cho triết lý kinh doanh, chiến lược công - thủ, khát vẳng trong cuộc sống và làm gì để đạt được nó. Ít nhiều Anh đã thêm vài cái gạch đầu dòng trên trang giấy trắng.

Em xin lỗi vì đã gây ra vài điều… mà thực ra là nhiều điều rắc rối trong tổ chức. Và Em rất cảm thấy áy náy vì một vài thất bại của mình, nhưng công ty lại phải gánh thiệt hại của những thất bại đó. Có nhẽ đây là lý do khiến Em hoàn toàn không thích “làm mướn ăn lương”. Nó làm Em “nghi ngờ” khả năng sáng tạo của chính mình… mặc dù Anh vẫn hào sảng nói với Em rằng: - “Hãy cứ sai trái đi Em, chưa đâu… chưa đâu.”

Nếu Thương hiêu là bánh lái của con tàu, nhân sự là người lái tàu… vậy thì chúng ta chở cái gì trên con tàu ấy? Sản phẩm chúng ta bán ư? Không… Em nghĩ là vậy. Vì sản phẩm là như nhau, bất kỳ tổ chức nào cũng có thể làm theo… Chỉ khác ở thông điệp mà chúng ta gửi gắm trong sản phẩm và cách chúng ta mang sản phẩm tới… Hay nói cách khác nó là “Giá trị then chốt”.

Em biết Anh vẫn xem những thứ Em nói, những quyển sách Em đọc, và cả những gì Em làm là lý thuyết viển vông. Em biết… Em biết chứ… Và Em cũng biết Anh đang nghi ngờ sự tận tụy của Em. Tin thì dùng, đã không tin thì không dùng… đó là điều thế tất của ngày bữa nay. Em hiểu và hoàn toàn nhất trí, vẫn biết tình hình sẽ trở thành “ngàn cân treo sợi cáp”.

Mỗi buổi chiều Em vẫn tận dụng thời cơ để nghe và xem Anh nói gì, làm gì. Nhiều khi Em vẫn tự hỏi: “Không biết trong đầu Ông này Ông nghĩ cái gì ta?”. Nhưng Em hoàn toàn không muốn trở nên “thành đạt” giống Anh. Xét về quản trị một thế cục thì chưa chắc Anh đã hơn Em.

Chiều nay, thấy anh có vẻ suy tư nhiều hơn,… giá mà Em có thể gánh giùm Anh “chút suy tư” thì hay biết mấy. Tâm thành vẫn muốn cống hiến cho tổ chức, nhưng nếu phải rời bỏ đối với Em giống như lỡ mất một thời cơ hợp tác. Và Anh chớ nên lo sợ sự oán cừu của Em, dù cộng tác hay không cộng tác thì vững chắc Em và Anh sẽ không bao giờ đứng ở hai chiến tuyến, Anh vẫn sẽ là CEO bản lĩnh và thực bụng. Còn Em vẫn là viên chức mẫu mực và tận tụy…

Muốn đi nhanh thì đi một mình còn muốn đi xa… hãy kiếm một người bạn đồng hành. Chúc Anh thành công trên những chặng đường sắp tới và luôn có những cộng sự bên mình. Chào thân ái và quyết chiến…

… À không, CHÀO THÂN ÁI và QUYẾT THẮNG.

Nhân viên mẫu mực và tận tụy.

Phạm Gia Trang

8 sai lầm của viên chức mới

Vào thời kì đầu khi mới đi làm, các lao động trẻ thường mắc phải những sai lầm phổ biến. Hãy nhận mặt chúng để tránh xa những cái bẫy khôn cùng tai hại này là điều quan yếu để bạn bước đi chắc chắn trên con đường sự nghiệp của mình.



Ngại đề xuất quan điểm

Dù đó là đề nghị tăng lương, thời gian làm việc hay chỉ đơn giản là giãi bày quan điểm thì điều quan trọng là phải biết đứng lên để nói về ý kiến, cách nghĩ suy cũng như đánh giá của bản thân.

Khi bạn mô tả sự tự tin, những người khác sẽ nhìn nhận và đánh giá bạn theo chiều hướng hăng hái. Tất nhiên, bạn chỉ có được điều này nếu bạn làm điều đó bằng sự tôn trọng và chuyên nghiệp.
Uống quá nhiều tại các bữa tiệc chung

Liên hoan cuối năm, tiệc chúc mừng của đồng nghiệp, sinh nhật sếp,… là thời cơ để bạn làm quen với các đồng nghiệp khác trong công ty, là cơ hội để bạn mô tả tài ngoại giao,... Nhưng điều đó chỉ có được khi bạn có cách xử lý thông minh.

Mọi chuyện sẽ trở nên thảm họa, nếu bạn vì vui mà uống quá chén và nói ra những câu không đúng mực. Sẽ chẳng còn gì tệ hơn, khi bạn thức dậy sau cuộc vui cùng đồng nghiệp với sự hối vì đã quá hồn nhiên trong hành động và lời nói.
Làm việc riêng

Bạn nghĩ rằng chẳng ai quan hoài bạn đang và đã làm gì trong cả ngày làm việc. Bạn đang mắc sai trái nguy hại giống hầu hết các cần lao trẻ khác. Bởi vậy, đừng dành thời kì cho Facebook, email cá nhân và những việc không tác động đến công tác trong khi ở công sở.

Ngay cả khi sếp của bạn là một người dễ tính thì người đó kiên cố vẫn sẽ không kiểm tra cao một nhân viên quan hoài đến thông báo của bạn bè trên Facebook nhiều hơn công tác thực tiễn.
Y phục không ăn nhập

đôi khi, y phục lại là vấn đề khó khăn đối với cần lao trẻ. Việc ăn mặc tại nơi làm việc có thể giúp bạn ghi điểm trong mắt đồng nghiệp hay biến bạn trở nên “kẻ ngoại đạo” tại chính nơi làm việc của mình.

Nếu bạn ăn mặc quá khiêu khích, quá con trẻ hay cẩu thả đến công sở có thể bạn sẽ gửi đi thông điệp sai đến đồng nghiệp. Thực tiễn, không ai có quyền phán xét gu thời trang của bạn, chỉ là, nó nên được sử dụng đúng chỗ và đúng hoàn cảnh. Nếu bạn muốn biểu đạt sự nghiêm trang và chuyên nghiệp, hãy ăn mặc cho nghiêm túc và chuyên nghiệp.
Không tạo quan hệ với các đồng nghiệp

Làm việc siêng năng và có bổn phận với công việc là yếu tố giúp bạn có một sự nghiệp thành công, nhưng có quan hệ tốt với đồng nghiệp cũng rất quan yếu. Nó sẽ mang lại thời cơ trong công tác và điều kiện đủ để bạn trở nên nhân viên hoàn hảo.

Rất nhiều bạn trẻ sợ, rụt rè trong việc kiến lập mối quan hệ với các đồng nghiệp, nhưng đó lại là một phần quan trọng trong thế giới công việc. Cách tốt nhất để bắt đầu xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp là đề nghị sếp chỉ định cho mình một người chỉ dẫn khi nhận việc.
Buôn chuyện

Xây dựng quan hệ với đồng nghiệp thì có nhưng buôn chuyện thì đừng! Việc gia nhập vào đội quân buôn chuyện là cách mau chóng để tạo quan hệ với đồng nghiệp, nhưng nói khôn xiết hiểm nguy. Sau một thời kì, có thể bạn sẽ trở thành một “kẻ buôn chính hiệu” hoặc có thể sẽ làm tổn thương đến các đồng nghiệp khác.

Thành thử, nếu một người nào đó tìm đến bạn để chia sẻ tin đồn hoặc ca cẩm, nên khéo léo né tránh nó. Về lâu dài, hành động này sẽ giúp bạn không có quân thù nơi công sở.
Đến muộn

Bạn có thể là một người bận bịu với lịch làm việc dày đặc, nhưng nếu bạn cứ thường xuyên đến muộn, mọi người có thể sẽ nghĩ bạn là kẻ chây lười. Mọi người thường đặc biệt lưu ý đến những người đến muộn và đưa ra những nhận xét, kiểm tra tiêu cực về bạn dù điều đó không đúng. Đúng giờ là một yêu cầu quan trọng và nó mang lại nhiều lợi ích trong công việc cho bạn. Do vậy, hãy luôn đến công sở đúng giờ.
Quá tự tín

tự tin là cần thiết, song tự tín thái quá là sai lầm phổ thông của giới trẻ bây giờ. Hãy nhớ rằng, khi lần đầu bước vào thế giới công tác, bạn cũng là người mới giống như sinh viên năm nhất tại trường đại học và bạn có nhiều điều phải học hỏi.

Do vậy, hãy khiên nhường và biết vị trí của mình trong công ty. Không phải vì bạn tốt nghiệp đại học loại ưu mà cảm thấy bất mãn khi được giao việc sao in tài liệu. Hãy nhớ rằng, thái độ của bạn có thể mở ra hay phá bỏ thời cơ sự nghiệp của chính bạn.

THEO CONGSO.NET

Quản lý nhân sự theo phong cách The Beatles - Hr news

Nguồn tham khảo: các biểu mẫu nhân sự

Quản lý   nhân sự   theo phong cách The Beatles

Andrew Sobel là chủ tịch tổ chức tham mưu quốc tế Andrew Sobel Advisors, là tác giả hai quyển sách Making Rain (John Wiley & Sons, 2003) và Clients for Life (viết cùng với Jagdish Sheth Simon & Schuster, 2000). Hãy nghe bậc thầy tham vấn doanh nghiệp có tinh thần nghệ sĩ này phân tách bài học quý giá về tinh thần làm việc đồng đội từ kinh nghiệm thành công của nhóm nhạc Beatles.

Richard Branson - chủ toạ Tập đoàn Virgin rất nổi tiếng về khả năng xây dựng đội ngũ viên chức năng động và sáng tạo. Ông nhấn mạnh môi trường làm việc vui tươi là yếu tố quan yếu đối với bất cứ đơn vị nào mới thành lập.

Thế nhưng, không phải đội ngũ quản lý tổ chức nào cũng tạo dựng được môi trường làm việc thoải mái cho viên chức. Nếu quan hệ giữa các viên chức không thân thiện và không khí làm việc chẳng vui vẻ thì khả năng làm việc của họ cũng đi xuống.

Một điển hình làm việc nhóm có hiệu quả là ban nhạc Beatles. Nhóm nhạc huyền thoại này có bốn chàng trai thường ngày, nhưng đã thành công tột cùng cả về nghệ thuật lẫn tài chính. Các doanh nghiệp nên học tập theo họ.

Nếu bạn muốn tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, hoặc cải thiện ý thức làm việc nhóm, nâng cao khả năng sáng tạo và kỹ năng giao dịch của nhân viên với khách hàng thì đây là bốn lề luật của Beatles bạn nên ứng dụng:

Luật lệ 1: Ngoài thời kì làm việc, các thành viên trong nhóm dành thời gian cùng nhau vui chơi.

“EIGHT DAYS A WEEK” - TÁM càng ngày càng TUẦN
Khi nhóm nhạc non trẻ Beatles được xếp hạng đầu trên bảng xếp hạng Top Hit U.K vào năm 1963 với bài Please please me, mọi người đơn giản đánh giá rằng họ gặp may. Trên thực tiễn, nhóm đã phải làm việc cật lực hàng ngàn giờ trong phòng thu cũng như tại các câu lạc bộ ở Liverpool và Hamburg.

Ngoài ý thức cần lao cần mẫn, bốn chàng trai trong nhóm còn tự xây dựng cách làm việc thân thiện, cùng san sẻ tình yêu âm nhạc, lòng đam mê với rock‘n’roll, cùng du lịch, xem phim, cùng trải qua kỳ nghỉ cuối tuần…

Hiện tại, người ta dường như bỏ quên tầm quan yếu của việc kiến lập sự thân thuộc và lòng tin cậy lẫn nhau - những yếu tố chính giúp nhóm làm việc tránh khỏi sức ép khi hiệp tác. Nhiều doanh nghiệp phát triển “nhóm làm việc ảo” với những thành viên không hề họp mặt nhau. Cách làm này có thể hiệu quả đối với những dự án kỹ thuật, nhưng lại cực kỳ sai lầm nếu ứng dụng cho tổ chức làm dịch vụ.

Lệ luật 2: liên tục có bài hát mới. Truyền cho mọi người tất cả nồng nhiệt và lòng đam mê với sản phẩm mới của mình.

“GETTING BETTER” - càng ngày càng HOÀN THIỆN

Phần đông các nhóm rock chỉ sáng tác và trình diễn những bài hát giống nhau. Bí mật thành công của Beatles trong việc lôi kéo khán giả đến với mình chính là sự đa dạng trong phong cách âm nhạc. Từ album này đến album khác, từ lần xuất hiện này đến lần xuất hiện khác, Beatles luôn làm khán giả đam mê bởi những nhạc điệu lạ lùng, những kỹ thuật thu âm hiện đại, những nhạc cụ mới mẻ… Thử nghe Yesterday và Revolution để cảm nhận sự dị biệt, tính đột phá mà họ tự tạo ra cho nhạc của mình!

Beatles không thể được yêu mến như vậy nếu chỉ hát đi hát lại mỗi bài I Want to Hold Your Hand đơn điệu. Cách tốt nhất để công ty giữ chân khách hàng trung thành là phải liên tục thay đổi sản phẩm và dịch vụ. Amazon đã từ từ bổ sung danh mục mua bán trên mạng của mình thành nhiều chủng loại hàng hóa, thay vì chỉ đơn thuần là sách như trước đây. Porsche liên tục đưa ra nhiều kiểu xe khác nhau, từ chiếc Boxster thể thao tới Cayenne SUV thanh lịch. Gần đây nhất, người đồ sộ Apple tăng doanh số vượt bậc nhờ phần mềm nghe nhạc iPod.

Quy tắc 3: Tạo điều kiện xây dựng thương hiệu riêng của từng thành viên trong thương hiệu chung của cả nhóm bằng cách cho từng người đóng góp ý tưởng. Tất cả đều có cơ hội mô tả khả năng.

“WITH A LITTLE HELP FROM MY FRIENDS” - GIÚP NHAU CÙNG TIẾN

Beatles gặt hái thành công rất sớm phần lớn nhờ vào khả năng sáng tác tuyệt vời của John Lennon và Paul McCartney. Nhưng điều đó không có tức thị George Harrison và Ringo Starr chìm dưới cái bóng của hai người kia. Thường trong các nhóm nhạc, nghệ sĩ chơi trống ít được lưu ý, nhưng ở Beatles, John và Paul thường xuyên viết những bài hát riêng cho Ringo, ví dụ With a Little Help from My Friends trong Sgt. Pepper, giúp anh có chỗ đứng trong lòng người mến mộ. Tương tự, với George Harrison, nhóm tương trợ anh thực hành nhiều bài hát đơn, một số bài nức tiếng như Here Comes the Sun và Something (album Abbey Road).

Liên kết các hào kiệt hỗ trợ nhau cùng phát triển là việc không chút dễ dàng. Các viên chức trẻ mới vào tổ chức làm việc thường gặp nhiều khó khăn do không được kiểm tra cao. Là thành viên của một nhóm đã tốt, nhưng sẽ tốt hơn nếu thỉnh thoảng giao riêng cho từng cá nhân những dự án vừa tầm để mỗi người đều có cơ hội biểu thị mình.

Quy tắc 4: Đặt những nhân viên tài hoa vào cùng một nhóm làm việc, “trộn” viên chức có một thế mạnh đặc biệt với các viên chức có khả năng đồng đều, tạo môi trường cạnh tranh thân thiện để có thêm nhiều sáng kiến.

“I NEED YOU” - TÔI CẦN BẠN

Nhóm Beatles nhờ biết kết hợp những nhân tài khác biệt và ý thức cạnh tranh lành mạnh nên đã tạo thành công lớn. Paul McCartney và John Lennon giống như những viên chức có khả năng đồng đều, thông tỏ âm nhạc, chơi được nhiều nhạc cụ, có khả năng sáng tác, viết lời… trong khi George Harrison và Ringo Starr như những viên chức có thế mạnh đặc biệt. Harrison là một lead guitar cực kỳ xuất sắc đẹp, còn Starr là một tay trống cừ khôi.

Nghệ thuật xây dựng nhóm làm việc hiệu quả nằm ở việc tuyển lựa chính xác từng thành viên một, cũng như sự phối hợp giữa các chuyên viên và những viên chức khác. Không may là nhiều doanh nghiệp quá chú trọng đến các chuyên viên giỏi đào sâu trong một lĩnh vực, khiến họ tạo ra những sản phẩm chỉ tốt ở một điểm nào đó, nhưng không ăn nhập nhu cầu thường ngày của khách hàng.

“AND IN THE END” - VÀ chung cuộc

Cuộc chia tay của nhóm Beatles vào năm 1970 gợi nên một câu hỏi lớn cho các tổ chức: Làm cách nào để giữ vững vị trí ngôi sao khi bạn đã lên đỉnh cao nhất? Làm cách nào để tiếp tục sáng tạo, cải tiến sản phẩm và dịch vụ một khi đã đánh bại tất cả đối thủ? phòng ban nghiên cứu và phát triển (R&D) phải làm gì để kéo dài vòng đời một sản phẩm? Bill Gates chắc cũng đã có nhiều đêm không ngủ để suy gẫm vấn đề trên.

Quantri.Vn

Làm việc tại 1 công ty lâu hơn 2 năm sẽ khiến thu nhập của bạn giảm 50% - Hr views

Sưu tầm:  kinh nghiệm xin việc ở các khu

Làm việc tại 1 công ty lâu hơn 2 năm sẽ khiến thu nhập của bạn giảm 50%
Một bài báo gần đây từ tạp chí Forbes đã nói rằng: “Làm việc tại 1 công ty lâu hơn 2 năm sẽ khiến tổng thu nhập của bạn giảm 50% trong vòng 10 năm.”

Trong biểu đồ phía dưới trích từ bài báo trên, đường màu xanh dưới cùng là thu nhập của bạn khi làm việc ở 1 công ty liên tục trong 10 năm. Với mỗi lần nhảy việc, thu nhập của bạn sẽ được nâng lên đường tiếp theo (màu da cam, màu xám, màu vàng). Màu xanh trên cùng là thu nhập bạn sẽ có được trong 10 năm nếu cứ 2 năm bạn nhảy việc 1 lần: cao hơn 50% so với đường màu xanh dưới cùng.



Đây là con số được tính theo mức lương và thị trường Mỹ. Ở Việt Nam, con số cụ thể sẽ khác một chút, nhưng thông điệp thì như nhau: Chuyển việc thường xuyên có khả năng tăng thu nhập của bạn lên đáng kể.

Tại sao chuyển việc hợp lý sẽ tăng thu nhập của bạn lên đáng kể

Vì thường công việc mới sẽ cho bạn 1 mức lương cao hơn mức lương hiện tại của bạn.

Có 2 lý do cho điều này: 1) Công ty mới cần bạn (vậy nên họ mới tuyển bạn), họ sẵn sàng offer mức lương cao để hấp dẫn bạn; và 2) Công ty cũ đã có bạn sẵn rồi, họ sẽ khó cho bạn một mức tăng đáng kể vì nhiều lý do, trong đó có tâm lý: “của nhà trồng được, sao phải giữ.”

Giả sử 2 người cùng có mức lương 14 triệu/tháng trong cùng 1 công ty. Mức tăng lương trung bình của vị trí đó là 8% và mức tăng trung bình của một công việc mới là 15%. Người A ở cùng vị trí đó trong 10 năm, người B chuyển việc 2 năm 1 lần. Sau 10 năm, người B sẽ có 1 mức lương cao hơn người A 37%.

Vì sao bạn nên chuyển việc

Thế giới đang rất đói khát nhân tài. Các công ty có thể cần ít người hơn với sự giúp đỡ của công nghệ thông tin, nhưng cần nhiều người thực sự “chất lượng” hơn (Ít nhưng mà chất).

Điều này có nghĩa là: nếu bạn thực sự có khả năng, bạn đang ở 1 thời điểm tuyệt vời để thay đổi công việc và đạt được 1 mức lương tương xứng hơn vì cung đang vượt xa cầu trong thị trường tuyển dụng nhân sự cao cấp.

Bethany Devine, 1 quản lý nhân sự cao cấp tại Silicon Valley, California, đã từng làm việc với nhiều công ty trong danh sách Forbes 500, nói: “Khi ở 1 công ty mãi mãi, bạn sẽ được tăng lương đều đều hàng năm. Tuy nhiên mức tăng này rất hạn chế. Khi nộp đơn sang 1 công ty khác, bạn có quyền đỏi hỏi 1 mức lương cao hơn mức lương hiện tại của bạn.”

“Tương tự với chức danh: 1 công ty thường có giới hạn số lượng người được thăng chức trong 1 năm, và nhiều khi bạn phải đợi đến “lượt” mình. Tuy nhiên, nếu bạn chuyển sang 1 công ty khác với đủ kinh nghiệm và khả năng cho 1 chức danh cao hơn, bạn sẽ có nhiều khả năng có được vị trí đó luôn mà không cần phải xếp hàng chờ ai cả.”

Devine cũng nói rằng bà thường thấy những nhân viên ở quá lâu trong 1 công ty tình trạng bị trả giá thấp hơn thị trường.

Tại sao bạn KHÔNG nên chuyển việc ngay hôm nay

Mọi người thường lo lắng về việc nhảy việc quá nhiều làm cho bạn mất điểm trong mắt nhà tuyển dụng. Đúng như vậy!

Sự thật là có nhiều nhà tuyển dụng sẽ loại hồ sơ của bạn ngay lập tức chỉ vì bạn đã từng nhảy quá nhiều việc trước đây. Đừng bao giờ quên điều này.

Ta cũng có thể nhìn vấn đề theo 1 góc khác: bạn sẽ được thưởng nếu bạn thành công (tăng 10-20% lương), vậy điều này có đáng để bạn thử?

Daniel Tedesco, General Manager của DEK Technologies tại TP. HCM, nói rằng công ty của ông không bao giờ tuyển ai nhảy việc nhiều hơn 1 lần trong 2 năm. Tuy nhiên, 1 số nhà tuyển dụng IT đã thừa nhận rằng chuyển việc 2-4 năm một lần là cách tốt nhất để đạt được thu nhập tối đa.

Câu hỏi không phải là bạn có nên nhảy việc hay không, mà là bạn nên chờ bao lâu rồi hẵng nhảy việc để đạt được mức thu nhập lý tưởng nhất cho mình và tận dụng mọi cơ hội.

Bên cạnh chuyện lương bổng, Shane Devlin, General Manager of ASWIG Solutions tại TP. HCM, nói nhảy việc có thể còn rất áp lực về tâm lý. Bạn cần xem xét đầy đủ các yếu tố về chất lượng cuộc sống, đời sống tinh thần, vật chất… Tiền bạc là quan trọng, nhưng nó phải cần bằng với các yếu tố khác trong cuộc sống của bạn, và nó không nên là kim chỉ nam cho mọi thứ.

Nhảy việc là 1 điều mạo hiểm mà chúng ta phải cân nhắc kĩ lưỡng trước khi quyết định. Về phía các công ty, tuyển thêm 1 người có thể làm tốt hơn 1 người khác chỉ 10% thôi, đáng giá ít nhất 25% tăng lương. Các công ty trả rất nhiều tiền để tuyển và huấn luyện người mới, trong khi sẽ rẻ hơn rất nhiều nếu họ chỉ tuyển những người tốt hơn và trả họ nhiều hơn.

Kết luận

Một lần nữa, thông điệp của chúng tôi KHÔNG phải là cứ 2 năm thì bạn nhảy việc 1 lần. Đây chắc chắn là 1 chiến lược tồi cho tất cả mọi người.

Thông điệp của chúng tôi là: Sau khi làm việc ở 1 nơi trong 2 năm, bạn nên dừng lại và nhìn vào bức tranh tổng quát. Hãy tự trả lời các câu hỏi: trong vài năm tới, mình muốn làm ở vị trí như thế nào, công ty như thế nào, tính chất công việc như thế nào, lương bổng như thế nào…

Nếu công ty hiện tại cho bạn cái bạn cần trong vài năm tới, dĩ nhiên bạn nên ở lại công ty đó và tiếp tục học hỏi, phấn đấu. Nếu bạn không chắc về điều này, hãy bắt đầu ngó nghiêng các cơ hội xung quanh.

Tại sao lại là con số 2 năm? Vì 2 năm là 1 khoảng thời gian đủ dài để bạn hiểu được 1 cách toàn diện công việc, đồng nghiệp, môi trường và cơ hội thăng tiến công ty hiện tại mang lại cho bạn.

Hãy chú ý rằng đây không phải là lời khuyên có thể áp dụng cho tất cả mọi người; nhưng tất cả mọi người nên cân nhắc lời khuyên này.

Việc bạn ở quá lâu trong 1 công ty và bị trả lương thấp hơn thị trường không phải là lỗi của quản lý hay doanh nghiệp, vì tối đa lợi nhuận và giảm chi phí là nghĩa vụ của họ. Nhưng, với tư cách là CEO của chính mình, bạn cũng có nghĩa vụ tối đa hóa lợi nhuận của bản thân.

Itviet.Com

5 Bước để có bản kiểm tra thành tích cuối năm hiệu quả

5 Bước để có bản đánh giá thành tích cuối năm hiệu quả

Cuối năm luôn là thời khắc các đơn vị thực hành bản đánh giá   nhân sự   . Lãnh đạo và các nhà quản lý hiểu đươc tầm quan yếu và tính dài hạn của các bản tổng kết này, tuy nhiên họ thường không đặt chúng lên top công việc cần ưu tiên nhất trong thời khắc bận rộn cuối năm.

Đối với nhiều tổ chức, đây lại là thời điểm duy nhất trong năm để cả lãnh đạo và nhân viên nhìn lại, đánh giá lại, xác định và tập kết vào những mục đích mới, những nấc thang mới trong công tác – bao gồm cả bàn thảo về những đổi thay về chế độ   lương   thưởng. Dưới đây là 5 bí quyết để xây dựng một bản nhận xét công việc không chỉ thực tại mà còn có ý nghĩa tạo động lực cho nhân viên.

1. Hãy thật cụ thể và minh bạch.
Bản kiểm tra công tác càng cụ thể càng hữu ích cho viên chức, và càng có khả năng trở nên “kim chỉ Nam” để nâng cao tinh thần và kết quả làm việc của viên chức. Các bản đánh giá cần đề cập đến những điển hình của cá nhân hay tập thể trong tổ chức với những thành tích xuất sắc đẹp để liên quan sự cạnh tranh phát triển. Nếu không có một cấu trúc chuẩn cho bản tổng kết, nhà quản lý càn tạo ra một cơ chế minh bạch – chia bản đánh giá thành những mục tiêu và tiêu chí về năng lực cụ thể và xác định rõ ràng tỉ trọng đánh giá của mỗi tiêu chí. Bằng cách đó, nhân viên của bạn có thể nắm được họ được kiểm tra bằng cách nào và cái gì là tiêu chí quan yếu nhất.

2. Đánh giá thường xuyên.
Để đạt hiệu quả cao nhất, các trưởng phòng, quản lý và ban lãnh đạo cần thường xuyên cập nhật các bản đánh giá công việc ít ra là hàng quý, thậm chí là hàng tuần nếu có điều kiện. Nếu đơn vị của bạn chỉ kiểm tra mỗi năm 1 – 2 lần, cấp trên và viên chức vẫn nên luận bàn và rà soát lại các công việc đánh giá thường xuyên, nhằm giảm thiểu những dị đồng quan điểm và bất ngờ trong bản tổng kết cuối năm. Thường xuyên đàm luận về kết quả công tác còn cho phép chúng ta có thời kì để chuẩn bị cho những đổi thay cần thiết hoặc tiếp cận các vấn đề từ khi mới phát sinh chứ không để tồn đọng đến tận cuối năm.

3. Thu thập thông tin từ tất cả các phía.
Một số đơn vị đã xây dựng cơ chế đánh giá 360 độ, trong đó nhân viên có thể phản hồi lại với quản lý, cấp trên cũng như đồng nghiệp của mình. Trong trường hợp doanh nghiệp không có cơ chế đó, các nhà quản lý vẫn nên thu thập thông báo theo các cách phi chính thức từ các mai mối làm việc của các viên chức. Cách này không chỉ đảm bảo tính khách quan của đánh giá từ nhiều phía mà còn giúp khơi dậy một môi trường làm việc nơi mà teamwork được đề cao và lòng tin được thắt chặt.
Hao hao như vậy, cách mà nhân viên tự kiểm tra kết quả làm việc của họ cũng quan trọng không kém. Đó là cơ hội để họ miêu tả những thành quả đã đạt được, cách họ vượt qua những thử thách trong công việc và hơn nữa, còn xác định được những tiêu chí cần phải được cải thiện trong ngày mai. Trên thực tiễn tại nhiều tổ chức, quy trình đánh giá kế quả công tác khởi đầu từ việc tất cả các nhân viên hoàn thành bản tự kiểm tra của bản thân, sau đó cấp trên của họ coi xét và đưa ra kết luận.

4. Biết tạo động lực cho nhân viên.
Điều quan trọng của một người quản lý nhân nhân sự là hiểu rõ nhân viên và cung cấp những phản hồi ăn nhập, mang tính xây dựng và có thúc đẩy đối với từng cá nhân. Một số cá nhân có khuynh hướng được tác động bởi những đánh giá mang tính định lượng, dễ dàng nhận diện và cách những đánh giá đấy liên quan trực tiếp đến lương, thưởng của họ. Trong khi đó, có những viên chức lại lấy những giải thưởng ghi nhận thành tích hay cơ hội phát triển sự nghiệp làm động lực phấn đấu. Cần phải xác định được động cơ gì sẽ khiến viên chức làm việc để có một bản kiểm tra hiệu quả hơn.
Cần lưu ý rằng, những cuộc đàm đạo thân thiện như trong giờ ăn trưa, café giải lao giữa quản lý và nhân viên sẽ giúp nhà quản lý hiểu được tâm lý viên chức của mình hơn từ những cuộc hội thoại tự nhiên, mang tính hợp tác cao.

5. Vận dụng công nghệ trong kiểm tra thành tích.
Hiện giờ, các phần mềm phục vụ cho việc đo lường thành tích, đánh giá kết quả làm việc được thiết kế cho tất cả các quy mô tổ chức với mức ngân sách khác nhau. Các phần mềm này có thể nhanh chóng và dễ dàng lướt qua các chỉ tiêu kiểm tra của các cá nhân và đưa ra bản đánh giá tổng hợp,minh bạch, kiệm ước chi phí và thời kì cho nhà quản lý. Trên thực tế, chúng ta sẽ xây dựng cơ sở điện toán đám mây về dữ liệu nhân sự mà tất cả mọi nhân sự tròn doanh nghiệp đều có thể dễ dàng tiếp cận đóng góp và quá trình đánh giá.

Nguồn: entrepreneur.Com

Nhà băng sẽ gạn lọc nhân sự để có chất lượng nhân lực tốt hơn

Theo thống kê, từ năm 2016 các trường đại học có khả năng cung ứng 61.000 cử nhân chuyên ngành tài chính nhà băng, vượt 150% so với nhu cầu của ngành.

Dự định tỷ lệ gạn lọc thiên nhiên của ngành tài chính ngân hàng trong thời gian tới sẽ ở mức 5%. Từ năm 2016, nguồn cung nữ lực ngành nhà băng vượt khoảng 150% so với nhu cầu.

Khảo sát về “Cung cầu nhân lực ngành nhà băng tài chính Việt Nam” của Viện BTI và Hay Group cho thấy, ngày một có nhiều nhà băng vận dụng việc trả lương theo hiệu quả lao động chứ không chỉ theo hệ số thâm niên.



Hiện nay, để đảm bảo tính bền vững và gắn kết của người cần lao, việc trả thưởng, lương kinh doanh sẽ được phân bổ đều theo thời kì chứ không chỉ dồn vào cuối năm. Hình thức thu nhập cũng được đa dạng hóa bằng cổ phiếu, bảo hiểm… chứ không chỉ bằng tiền mặt.

Tỷ lệ thanh lọc nhân sự tài chính nhà băng sẽ khoảng 5%/năm

Theo thống kê, từ năm 2016 các trường đại học có khả năng cung ứng 61.000 cử nhân chuyên ngành tài chính nhà băng, vượt 150% so với nhu cầu của ngành.

Tuy nhiên, về chất lượng các nhà băng nhận định: Sinh viên mới ra trường còn có các lỗ hổng kỹ năng và kiến thức đáng kể để sẵn sàng làm việc tốt.

Ba kỹ năng thiếu hụt nghiêm trọng nhất là tiếng Anh, khả năng làm việc nhóm, khả năng thích nghi với môi trường mới.

Ba mảng tri thức thiếu hụt nghiêm trọng nhất là: nền tảng nhà băng thương nghiệp, nền móng kinh tế vĩ mô và nền móng quản lý rủi ro.

Theo nhận định của một số chuyên gia tài chính, trái với xu thế tuyển dụng nóng để có đủ nhân sự cho việc mở rộng màng lưới trong 3 năm qua, trong các năm sắp tới ngành nhà băng sẽ chủ động sàng lọc nhân sự để có chất lượng nhân lực tốt hơn, cạnh tranh hơn.

“Việc được tuyển dụng vào nhà băng không đồng nghĩa với việc đảm bảo có công việc ổn định mãi mãi”.

Ngân hàng sẽ chủ động đưa ra các định biên năng suất lao động và đo lường hiệu quả lao động… để gạn lọc nhân sự. Việc chắt lọc nhân sự sẽ được coi là một hoạt động thường xuyên dù có hoạt động tái cấu trúc hay không.

Dự kiến tỷ lệ chắt lọc thiên nhiên sẽ ở mức khoảng 5%, tương ứng với 5% nhân sự không thích hợp tiêu chuẩn sẽ được thanh lọc.

Nợ xấu bắt nguồn từ lỗ hổng về năng lực và đạo đức nhân sự nhà băng

Khảo sát của Viện BTI và Hay Group cũng cho hay, tỷ lệ nợ xấu của hệ thống nhà băng lên tới 202 ngàn tỷ đồng, các vụ việc cố ý làm trái, ăn lận và lừa đảo với các thất thoát hàng ngàn tỷ đã khiến các nhà băng đang phải đối mặt với việc giảm sút lòng tin của người dân với hệ thống nhà băng.

“Việc mất lòng tin này có căn do sâu xa bắt nguồn từ các lỗ hổng về năng lực đạo đức nhân sự” – Bản khảo sát nêu rõ.

Chính thành thử, nhiều chuyên gia đã cho rằng, các ngân hàng sẽ kiếm tìm biện pháp dài hạn cho vấn đề này bằng cách tiêu chuẩn hóa năng lực nhân sự cho các vị trí cốt lõi của ngành.

Theo Infonet

Chiến thuật tuyển dụng trong trận đấu anh tài - Hr news

Sưu tầm: download sách quản trị nhân sự

Chiến thuật   tuyển dụng   trong cuộc chiến nhân tài

Khoảng 7 năm trước, các chuyên gia sản vấn của hãng McKinsey & Company đã công bố kết quả của một nghiên cứu dưới tên gọi là “cuộc chiến giành nhân tài”(The war for talent). Và kể từ đây, thuật ngữ này trở nên phổ thông rộng rãi. Người ta hiểu ra một điều rằng, trong sự cạnh tranh ngày một gay gắt của thương trường, nhân tài chính là một thứ tài sản quý giá của tổ chức. Và vì thế, việc săn tìm và giữ chân người tài vẫn mãi là cuộc chiến dai dẳng giữa các doanh nghiệp, tổ chức.

Hiện tại, những kiểu   tìm kiếm   nguồn nhân lực truyền thống như đăng quảng cáo   tuyển dụng   trên báo chí, Internet, hợp tác với các trung tâm giới thiệu việc làm, các dịch vụ săn đầu người…vẫn được coi là tương đối phổ thông. Và tất nhiên, các phương pháp tuyển dụng này vẫn sẽ chiếm ư thế trong mai sau. Bên cạnh đó, trong nhiều trường hợp, các phương pháp này chưa hẳn đã mang lại kết quả như mong muốn. Và các nhà tuyển dụng lại phải vắt óc kiếm tìm những biện pháp khác hữu hiệu hơn. Bài viết dưới đây sẽ giới thiệu cho bạn bốn biện pháp tuyển dụng hiệu quả đó.

Biện pháp thứ nhất: Treo bảng lăng xê tuyển dụng cạnh văn phòng đối thủ
Lợi: Có thể thu hút   nhân sự   một cách chóng vánh
Hại: Có thể làm giảm hình ảnh và uy tín của đơn vị

Cuối tháng 11/2005, doanh nghiệp Satchers trực thuộc tập đoàn Swiss Realty đã tạo ra một “sự cố” xung vòng quanh việc tuyển dụng nguồn nhân lực. Để thu hút nhân sự, tổ chức đã tiến hành một chiến dịch quảng cáo tốn kém và khá ấn tượng bằng màn xuất hiện của hai nữ chuyên gia cấp quản lý trong trang phục “con nhà nghèo” kèm câu minh họa “A gentleman is expected to rise, when a lady enters the room” (Một người đàn ông đúng nghĩa phải đứng dậy, khi quý bà bước vào phòng).

Vài ngày sau, cạnh văn phòng của một loạt các đơn vị đối thủ “láng giềng” của Satchers - Colliers International, Jones Lang LaSalle, Blackwood, Paul’s Yard, 4Rent Estate, Knight Frank…, người ta nhìn thấy những chiếc xe hơi diễu hành hỗ tương với bảng hiệu kêu gọi nhân viên các hãng này thay đổi công ăn việc làm với những thông điệp ấn tượng “Winter. Time to change job” (Mùa đông. Đã đến lúc bạn nên thay đổi công việc) hay “Tired of your f…k’n boss? Change it” (Bạn đã quá mệt mỏi vì sếp chưa? Hãy thay đổi công tác).

Trong khi chiến dịch quảng cáo đang tiếp tục tiếp diễn và các chuyên gia nhân sự chưa kịp thống kê kết quả, thì hàng ngày, điện thọai từ các người tìm việc tiềm năng liên tiếp đổ dồn, đến nỗi giám đốc đối ngoại của Satchers phải thú nhận rằng: “Cách tuyển dụng này hiệu quả hơn hẳn các phương pháp tuyển dụng truyền thống. Nhiều người tìm việc giữ chức vụ cao cấp trong các tổ chức đối thủ đã gọi điện cho chúng tôi để liên can gửi giấy tờ tuyển dụng”.

Nhiều chuyên gia nhân sự cho rằng, hiệu quả của cách tuyển dụng này có thể gắn liền với thời khắc Satchers tung ra chiến dịch quảng cáo. Đối với các đơn vị môi giới bất động sản như Satchers, bắt đầu mùa đông là thời khắc chấm dứt năm tài chính. Và như vậy, từ thời điểm này cho đến giữa tháng giêng được coi là “mùa chết” hay “mùa rảnh rang”, các viên chức có thì giờ để nghĩ đến khả năng “khiêu vũ việc” để đi tìm cho mình một nơi làm việc lý tưởng hơn.

Biện pháp thứ hai: Tuyển dụng theo lối đánh du kích

Biểu thị: tham dự vào các chương trình hội thảo, hội nghị hay triển lãm

Lợi: Có thể làm quen với các ứng cử viên tiềm năng
Hại: Khó có thể dự báo trước được kết quả

Đây cũng là một trong những cách   tìm kiếm nhân sự   khá hiệu quả, giả dụ các cách “truy lùng” theo kiểu truyền thống không mấy tác dụng. Khác với các chương trình   đào tạo   bình thường, các chương trình hội thảo, hội nghị, triển lãm thường được công ty theo chuyên ngành hẹp và ít khi thu tổn phí. Theo kinh nghiệm của một chuyên gia tuyển dụng của công ty chuyên kinh doanh nguyên liệu xây dựng, ngày đầu tiên của chương trình hội thảo, hội nghị hay triển lãm thường dành cho các thủ tục của lễ mở màn, còn ngày thứ hai, thứ ba của chương trình hay được các chuyên gia chuyên ngành dành để tìm hiểu, thu thập thông tin. Đây chính là thời khắc lý tưởng để các chuyên gia nhân sự “ra chiêu”. Trong chương trình triển lãm về vật liệu xây dựng được công ty tại tỉnh giấc nọ, vị chuyên viên nhân sự này đã tiếp cận được với một thuyết trình viên của triển lãm. Và ngay sau đó, vị khách đã nồng hậu giới thiệu cho chuyên gia nhân sự bốn học sinh cưng của mình. Ba người trong số này giữ các chức phận khá cao và tỏ ra khá trung thành với tổ chức của họ. Người thứ tư, sau nhiều lần nghe nữ chuyên viên nhân sự thuyết phục, đã đồng ý đầu quân cho tổ chức của bà. Hơn thế nữa, anh chàng quân nhân mới này còn kéo thêm hai đồng nghiệp sáng giá sang nơi làm việc mới. Vậy là, nhất cử lưỡng nhân thể, một mũi tên trúng mấy đích.

Giải pháp thứ ba: doanh nghiệp các cuộc thi chuyên ngành có thưởng

Lợi: có thể tìm ra nhân kiệt
Hại: đòi hỏi thời kì, công sức và đôi khi không thích hợp với việc giải quyết các nhiệm vụ mang tính chiến thuật.

Nhằm thu hút các chuyên gia lành nghề, nhiều tổ chức đã đơn vị các cuộc thi tuấn kiệt. Một tổ chức chuyên về kinh donah phần mềm nọ đã công ty cuộc thi tìm kiếm ý tưởng tốt nhất cho chương trình diệt virus với giải nhất là một chiếc máy tính màn hình tinh thể lỏng cùng chiếc máy in laser màu.

Cả doanh nghiệp đã phải dành ra mấy tháng cho việc công ty và nghiệm thu kết quả của cuộc thi này. Ba người tìm việc xuất dung nhan nhất được chọn để trao giải. Và ngoài giải thưởng, hai trong ba người tìm việc được chính thức mời vào làm việc tại đơn vị với mức   lương   hấp dẫn. Cả hai nhanh chóng vượt qua giai đoạn thử việc và hòa nhập vào môi trường làm việc mới với sự nỗ lực không ngừng.

Bên cạnh đó, để đơn vị các chương trình này, nhà phỏng vấn thường phải huy động nhiều bộ phận, nhân sự, nguồn lực cùng kết hợp thực hiện. Theo quan điểm của nhiều chuyên gia, phương pháp này thường gây tốn kém về nguồn lực cũng như thời kì, và bởi thế, chỉ nên ứng dụng trong điều kiện thực thụ cần thiết. Song, cũng có không ít quan điểm cho rằng, đây là phương pháp “đãi cát tìm vàng” khá hiệu quả, bởi so với việc kiếm tìm thiên tài phê chuẩn các trọng tâm dịch vụ săn đầu người với thời kì kéo dài nhiều tháng trời, có những vị trí kéo dài tới cả năm, cách thức này vẫn được coi là khả quan hơn cả.

Biện pháp thứ tư: công ty giao lưu, giới thiệu thời cơ việc làm

Lợi: Tạo ra nguồn nhân công bên ngoài
Hại: phí cao cho việc tổ chức

Do nhu cầu mở rộng và phát triển kinh doanh, nhiều tổ chức, tổ chức đã phải tìm cách thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài nhằm bổ sung cho các chi nhánh, các văn phòng mới. Ngoại giả, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân công trên thị trường lao động, các giải pháp tuyển dụng truyền thống nhiều khi chẳng thể đáp ứng nổi nhu cầu thúc bách của công ty. Và các chuyên gia tuyển dụng buộc lòng phải nghĩ ra nhiều phương án khác nhau nhằm giải bài toán hóc búa này.

Tại Việt , nhiều tổ chức đã mạnh bạo doanh nghiệp các chương trình giao lưu, giới thiệu cơ hội việc làm nhằm thu hút các sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp. Đi tiền phong trong lĩnh vực này có thể kể đến các doanh nghiệp kiểm toán, các đơn vị ngành công nghệ thực phẩm và mới đây là các ngân hàng. Vào thập niên 90, các đơn vị kiểm toán có vốn đầu tư nước ngòai đã khởi đầu nhắm đến các sinh viên trường ĐH Kinh tế, tài chính – ngân hàng. Vào mùa rỗi rãi, sau khi chấm dứt năm tài chính (thường là từ tháng 9 đến tháng 11 hàng năm), bộ phận nhân sự lên kế họach tiếp cận sinh viên, đơn vị các buổi giao lưu, hội thảo, các chương trình giới thiệu tổ chức cũng như các vị trí tuyển dụng. Câu lạc bộ (CLB) “a2c” của trường ĐH Kinh tế TP.HCM là một địa chỉ giao hội Cả nhà sinh viên đam mê hiểu biết, thích cọ xát với tình huống thực tại. Nhiều đơn vị kiểm toán đã tham gia tài trợ cho CLB này và duyệt đó, họ có dịp sàng lọc một lượng ứng cử viên mai sau cho các vị trí kiểm tóan viên đang muốn nhắm đến. Qua các cuộc tiếp xúc này, những sinh viên nào trình bày sự nhanh nhạy, thông minh trong cách giải quyết vấn đề sẽ được đại diện các doanh nghiệp để ý và “khoanh vùng”.

Trước thềm hội nhập WTO, các ngân hàng Việt cũng đang phải đối mặt với nạn thiếu nhân công trầm trọng. Nhiều nhà băng đã tham dự vào chương trình ngày hội việc làm, đơn vị giao lưu, tài trợ, cấp học bổng cho các sinh viên khá giỏi thuộc ngành kinh tế, tài chính – nhà băng. Đầu tháng 6 vừa qua, nhiều đơn vị kiểm toán cùng với các ngân hàng tại TP.HCM đã tham dự chương trình giao lưu với khối sinh viên ngành tài chính – ngân hàng nhằm tìm kiếm nguồn nhân công bổ sung trong quá trình phát triển kinh doanh.

Nhiều doanh nghiệp sinh sản ngành hàng thực phẩm còn bạo dạn công ty các chương trình tham quan nhà máy để sinh viên có dịp làm quen với thực tiễn công việc, từ đó có cái nhìn đầy đủ hơn về ngành nghề. Thông qua các chương trình tham quan này, nhà phỏng vấn cũng có thể xác định đối tượng cần tiếp cận, và đó cũng là một trong những cách thu hút nguồn nhân lực hiệu quả trong điều kiện cạnh tranh gay gắt về chất xám trên thị trường lao động hiện giờ.

Tóm lại, các cách thức thu hút nguồn nhân công trên đây được coi là hiệu quả trong một số trường hợp. Bên cạnh đó, bạn cũng phải cân nhắc kỹ trước khi thực hiện, bởi bên cạnh những lợi ích rõ ràng, các phương pháp này cũng trình bày một số điểm hạn chế. “Liệu cơm gắp mắm”, tất cả tùy thuộc ở bạn mà thôi.

Quantri.Vn

Chất lượng hàng ngũ cán bộ cấp trung - Hr news

Chất lượng hàng ngũ cán bộ cấp trung ưng chuẩn kết quả khảo sát đánh giá tín nhiệm Lãnh đạo ở một doanh nghiệp truyền thống

" Bốn tài sản lớn nhất của văn hóa doanh nghiệp VMG là tư tưởng đó trong quản lý bộ phận thật không dễ dàng nhưng nếu Trưởng bộ phận làm gương trước, biểu đạt sự công bằng, sự tâm huyết, sự đồng đẳng, sự chân thực, sự hiệp tác và tương trợ hiệu quả, chắc chắn sẽ tạo được lòng tin trong CBCNV”.

Năng lực lãnh đạo cấp trung

Tại VMG, lược đồ công ty theo chiều dọc, Ban Lãnh đạo tổ chức trao quyền cho từng trưởng bộ phận, điều đó đồng nghĩa với việc, mỗi Lãnh đạo cấp trung gần như sẽ là lãnh đạo cao nhất trong trung tâm, họ phải chịu bổn phận cả về doanh thu, phí tổn, lợi nhuận, phát triển sản phẩm mới…của bộ phận lẫn vấn đề quản lý, phát triển nguồn nhân công bộ phận.Với đặc thù của bộ máy doanh nghiệp và nhân sự như đã nói ở trên, quản lý cấp trung tại VMG đóng một vai trò quan yếu trong việc xây dựng và phát triển trọng tâm nói riêng cũng như doanh nghiệp nói chung và họ cũng tác động rất lớn đến bộ phận bên dưới. Chính cho nên hàng ngũ lãnh đạo cấp trung cần rất nhiều năng lực quản trị để dung hòa được hai nhiệm vụ này trong đó phải kể đến:

- Khả năng giải quyết xung đột

-  Khả năng dẫn dắt và truyền cảm hứng: Có thể nói hồ hết người lao động luôn muốn làm ít hơn khả năng có thể của mình một phần vì bản năng của con người, một phần do không đủ tự tin vào khả năng của mình. Chính do vậy người Quản lý cấp trung, người tiếp xúc trực tiếp với viên chức, phải có khả năng truyền cho mọi người cảm giác thôi thúc không chỉ muốn hoàn tất công việc vì ích lợi kinh doanh, lợi ích của tập thể mà còn phải không ngừng sáng tạo, học hỏi và phát triển bản thân.

- Khả năng huấn luyện và phát triển viên chức: mục tiêu của VMG là luôn duy trì và giữ vững vị trí đứng đầu trên thị trường phát triển nội dung cho mạng viễn thông.VMG đặc biệt chú trọng tới vấn đề huấn luyện và phát triển nhân viên. Chính cho nên, công ty tương trợ các Lãnh đạo cấp trung bằng cách cung cấp môi trường làm việc tương hỗ giúp nâng cao hiệu năng và phát triển phương pháp làm việc chuyên nghiệp. Công ty tạo ra một môi trường khuyến khích mọi người học hỏi và phát triển để tối đa hóa tiềm năng của họ. Tuy nhiên, các nhà Lãnh đạo cấp trung cũng trực tiếp tham dự vào rất nhiều hoạt động tập huấn và tự tập huấn.

- Khả năng gây ảnh hưởng: đặc điểm nhân sự trong ngành công nghệ cao nói chung là sự trẻ trung, có chuyên môn và khả năng nhận thức bản thân cao. Chính do vậy để tạo được sự ảnh hưởng với đối tượng nhân sự này là điều không phải dễ dàng. Ngoài việc lãnh đạo cấp trung phải có một chuyên môn nhất định đủ để hiểu công tác của viên chức.

- Họ cũng cần phải có máu nóng và tinh thần làm việc để lôi kéo các thành viên tham gia và cam kết với một phương hướng hành động cụ thể. Họ gây ảnh hưởng đến người khác bằng văn bản , bằng tiếng nói giao du và cả hành động.

Hiểu được vấn đề này, hầu hết Lãnh đạo cấp trung trong VMG ngoài việc tự trau dồi, nâng cao năng lực chuyên môn, năng lực Lãnh đạo họ còn được sự tương trợ hiệu quả, trực tiếp từ Ban lãnh đạo doanh nghiệp. Lãnh đạo tổ chức cũng đặc biệt quan hoài tới việc xây dựng văn hóa tổ chức với tiêu chí: sôi động, sáng tạo, nỗ lực, nhân văn và không ngừng học hỏi.

Ngoại giả bên cạnh việc trao quyền cho Lãnh đạo cấp trung hàng năm tổ chức thường công ty khảo sát kiểm tra tín nhiệm Lãnh đạo tại các trung tâm.

Loại phiếu khảo sát đưa ra là loại phiếu khuyết danh, được phòng nhân sự hành chính thu trực tiếp tại bàn CBCNV của bộ phận.

Các hạng mục kiểm tra bao gồm: Khả năng giải quyết xung đột, khả năng dẫn dắt & truyền cảm hứng, khả năng đào tạo & phát triển nhân sự, khả năng gây ảnh hưởng.

Chung cục, một câu hỏi tổng hợp được đặt ra là “ Theo bạn, trưởng bộ phận của bạn có xứng đáng giữ chức vụ hiện nay hay không?

Xét về chủ quan: Độ hài lòng của CBCNV VMG năm 2011 đã ở mức cao và rất cao, và việc đánh giá độ thỏa mãn cao hơn thêm nữa là tương đối khó. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào giác quan khi họ kiểm tra bởi lẽ chỉ cần một đôi sơ xuất nhỏ của người quản lý cũng có thể khiến nhân sự thay vì đánh giá rất hài lòng lại đưa xuống hài lòng hoặc thậm chí chỉ là tương đối hài lòng.

Một số đề xuất

Nhìn về tổng quan, với số điểm kiểm tra trên 4 điểm và mức tín nhiệm về vị trí của người đảm đang là trên 96% hàng ngũ lãnh đạo cấp trung của công ty Cổ phần truyền thông VMG đang có uy tín tốt đối với CBCNV.

Thứ nhất, một trong những con đường quan yếu giúp nâng cao uy tín của người cán bộ quản lý là ý thức chủ động nâng cao trình độ học thức, kiến thức kỹ năng.

Thứ hai, tính nhân văn là một trong những điều tác động mạnh mẽ tới người cần lao trong giai đoạn phát triển và hòa nhập với thế giới hiện giờ. Tính nhân bản mô tả ở phong thái, hình ảnh sự độ lượng, khoan thứ, hiền hậu, luôn quan hoài đến mọi người.

Thứ ba, trưởng bộ phạn cần xác định rõ các giá trị văn hóa của công ty nói chung và của bộ phận nói riêng, xây dựng được một văn hóa biệt lập, không hòa tan nhưng lại đồng điệu với văn hóa chung của tổ chức.

Thứ tư, khả năng giao tế hai chiều là vũ khí tối thượng cho một nhà quản trị giỏi. Giao dịch để không chỉ hiểu CBCNV của mình mà còn có cách nâng đỡ họ, khuyến khích, tạo cho họ cảm hứng để làm việc và sáng tạo. Đây là điều mà đang còn thiếu trong hàng ngũ lãnh đạo bậc trung tại VMG.

Điều chốt lại theo đúng như Alfred , một thành viên hội đồng quản trị của nhà băng Deutsche Banhk AG, nói “ Nhà quản trị phải nói những điều mình nghĩ, làm đúng điều mình nói”. Nếu những người lãnh đạo bậc trung tại VMG luôn đi đầu trong mọi hoạt động, sáng tỏ trong từ nghĩ suy, lời nói đến hành vi thì kiên cố đến mức điểm tín nhiệm năm 2013 sẽ có nhiều thay đổi hăng hái hơn nữa.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
PGS.TS. Vũ Hoàng Ngân
Phó trưởng khoa, Khoa kinh tế & quản lý nguồn nhân công ( Trường đại học Kinh tế quốc dân)
NCS. Đinh Hồng Duyên - Giám đốc nhân sự hành chính, công ty cổ phần truyền thông VMG

Tại sao lãnh đạo hiệu quả lại là vấn đề quan yếu?

Hiện tại, việc nói rằng sự Lãnh đạo rất quan trọng đã trở thành điều hiển nhiên. Tất cả chúng ta đều biết và nhiều người từng chứng kiến việc thiếu sự lãnh đạo đã đem lại những tổn thất gì cho doanh nghiệp. Vì thế chẳng có gì đáng kinh ngạc khi "Ngành công nghiệp Lãnh đạo" không ngừng đưa ra những mô hình, những từ nghe rất kêu và thậm chí cả "những cách suy nghĩ mới". Thế nhưng nhiều "sản phẩm" theo kiểu này thuần túy chỉ mang tính giai thoại, khái quát chung chung, và không dựa trên những nghiên cứu thực tại.

Mặt khác, cộng đồng khoa học cũng đã công bố rất nhiều nghiên cứu xoay nói quanh Thuật lãnh đạo nhưng chung ta lại không thể chuyển thành vận dụng thực tại trong công tác. Điều mà chúng ta cần không phải là thêm một lý luận minh chứng về tầm quan trọng của sự lãnh đạo, mà chính là quá trình làm sao chúng ta có thể bắt đầu xây dựng hàng ngũ lãnh đạo của chính chúng ta dựa theo những lý thuyết này.

  Để vượt qua những trở lực đó, bài viết này tổng kết lại những kết quả thực tiễn tìm được về sự lãnh đạo dựa trên dữ liệu từ thực tiễn của các doanh nghiệp, tức là dữ liệu từ các khảo sát của hơn 400 đơn vị và hơn 4 triệu người trả lời hàng năm cũng như từ các nghiên cứu về người sử dụng lao động và lý thuyết có liên can.

Qua loa về các kết quả tìm được từ khảo sát và Nghiên cứu của Towers Watson, ông đã vỡ hoang các dữu liệu trên để tìm câu trả lời cho các câu hỏi sau đây:

  - Điều gì là đặc trưng cho sự lãnh đạo trong các doanh nghiệp có thành tích cao?

 Quan sát trước hết có được từ nghiên cứu này là khi các doanh nghiệp có thành tích cao đo lường mức tác động của lãnh đạo của họ, có 5 mục mà họ thường xuyên dùng nhất. Đó cũng là những mục mà họ có điểm số cao hơn các doanh nghiệp có thành tích thấp.
Quan sát thứ hai là môi trường kinh doanh thay đổi đòi hỏi phải có những năng lực mới để thích ứng, ngoài bộ những năng lực cũ truyền thống. Những nhóm năng lực mới là Linh hoạt về Chiến lược , thông suốt về công nghệ

  - Điều gì là đặc trưng cho sự lãnh đạo trong các đơn vị đã đổi thay thành công?

Trước tiên, nói về những tính nét đặ trưng cho môi trường thay đổi hiệu quả, thì 3 yếu tố liên tưởng đến Lãnh đạo và có chỉ số delta lớn nhất là: Phản ứng nhanh, Ra quyết định và Tuân thủ theo các Giá trị
Khả năng của các nhà lãnh đạo có thể tạo ra tinh thần đổi mới được xem là mạnh hơn trong các tổ chức canh tân. Nói chung, có mối quan hệ chặt chẽ giữa các tổ chức canh tân và các đơn vị đã thanh đổi thành công.

- Chiến lược của tổ chức tác động gì lên cách hành xử lãnh đạo?

Trong khuôn khổ nghiên cứu của mình, Towers Watson đã phân nhóm các doanh nghiệp thành tích cao theo nhứng ưu điểm chiến lược của chính họ, ngiên cứu đã phát hiện được là cách hành xử của Lãnh đạo cần phải chuyên biệt cho từng đơn vị, có thể đo được và có ý nghĩa. Hơn nữa các động cơ thúc đẩy cho ngành công nghiệp phát triển phải được suy diễn thành những khả năng cần có của các Lãnh đạo

- Điều gì khiến các lãnh đạo được kiểm tra là hiệu quả trong nhận thức của nhân viên?

Sự hiệu quả của các lãnh đạo cấp cao được thúc đẩy bởi các đăc tính hội tụ vàon hân viên và song song vào việc đem lại sự chỉ dẫn.

Từ những kết quả trên, các đơn vị có thể tiến hành những bước sau trong việc cải thiện tính hiệu quả của Sự lãnh đạo:
 - Làm rõ ưu tiên chiến lược kinh doanh của tổ chức mình
 - Dựa trên ưu tiên chiến lược xác định xem đâu là những nhân tố văn hóa mà doanh nghiệp cần có để tương trợ cho việc thực thi chiếnl ược này;
 - Cũng dựa trên ưu tiên chiến lược này, kết hợp cùng văn hóa doanh nghiệp, các yếu tố khác như Tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị chủ chốt, và chú ý đến những tính nét chung về lãnh đạo trong các doanh nghiệp có thành tích cao đã nêu trên, nhằm xác định xem những năng lực nào là quan yếu và chủ yếu mà các lãnh đạo trong doanh nghiệp mình cần có
 - thực hành xây dựng các năng lực này trong hàng ngũ lãnh đạo doanh nghiệp qua việc: Truyền thông, huấn luyện và đánh giá

 Tóm lại, chúng ta có thể thấy rằng sự lãnh đạo đóng vai trò quan yếu trong việc thực thi Chiến lược kinh doanh của tổ chức. Khi những nhà Lãnh đao liên kết theo chiến lược kinh doanh, làm hco văn hóa doanh nghiệp sống động qua chính các hành xử của mihf, và gia tăng cam kết của nhân viên phê chuẩn các hành động của mình, họ sẽ có tác động tích cực lên thành công chung của tổ chức

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Đinh Việt Lâm
Chuyên viên tham vấn, Bộ phận Đãi ngộ và Quản lý thiên tài Towers Watson việt Nam

Học cách thưởng nhân viên - Hr news

Học cách thưởng nhân viên

(HR) Việc đánh giá, xếp loại nhân viên không chỉ đơn thuần dựa vào mục tiêu và thành tích đạt được. Một hệ thống khen thưởng tối ưu cần đáp ứng các yếu tố bù đắp, phúc lợi, công nhận và tuyên dương nhân viên.

Một nhân viên mỗi ngày đều đi làm trễ 15 phút nhưng luôn đưa ra được lý do hợp lý. Người này thực sự có vấn đề về sức khỏe hay là… Một nhân viên khác nữa nhiều năm qua làm rất tốt một công việc, nhưng gần đây hiệu quả làm việc lại kém hơn trước. Có nên đưa người này đi   đào tạo   lại?

Đánh giá, xếp loại…

Trên thực tế, đánh giá quá trình làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp không chỉ đơn giản là đưa ra những nhận xét. Các chuyên gia về   nhân sự   cho rằng, để việc đánh giá nhân viên đạt hiệu quả thiết thực, nhà quản lý cần dự tính trước và xác định được giới hạn của phạm vi đánh giá, cũng như thiết lập môi trường làm việc phù hợp để thực hiện quá trình đánh giá.

Phần lớn các công ty đều sử dụng một hình thức đánh giá chung cho tất cả công việc trong nội bộ, nhà quản lý cần biết sử dụng những lời bình luận và giải thích để mở rộng việc đánh giá, nhằm thay đổi hình thức đánh giá theo từng công việc cụ thể.

Việc đánh giá nhân viên không chỉ dựa vào cấp quản lý trực tiếp mà cần tham khảo ý kiến từ tất cả những người có quan hệ với nhân viên, bao gồm cấp lãnh đạo, đồng nghiệp, khách hàng, đối tác và bản thân nhân viên tự đánh giá mình.

Quy trình đánh giá nhân viên được thực hiện theo bảng điểm, có nhân hệ số để tính   lương   , thưởng. Các tiêu chí đánh giá có thể thay đổi theo cấp độ nhân viên hay quản lý.

Chẳng hạn, nếu nhân viên chỉ được “chấm điểm” dựa trên tinh thần trách nhiệm, khả năng chuyên môn, các đề xuất cải tiến, kỹ năng giao tiếp thì cấp quản lý được xét thêm tiêu chí “năng lực quản lý và đào tạo nhân viên”.

Một người quản lý nếu không phát triển nhân viên mới, đào tạo được người thay thế mình thì dù điểm số thành tích có cao nhưng vẫn không đạt chuẩn xếp loại. Việc đánh giá nhân viên thực chất là tính theo năng lực và khả năng đóng góp cho công ty. Trong năm, nhân viên tham gia vào một dự án lớn hoặc làm nhiều dự án nhỏ thì ngoài các tiêu chí trên, nhân viên còn được xét đến năng lực thể hiện, khối lượng công việc, khả năng cống hiến, kỹ năng học hỏi từ công việc.

Việc đánh giá, xếp loại nhân viên không nên chỉ dựa vào mục tiêu, thành tích đạt được mà quan trọng hơn, cách đạt được mục tiêu đó. Vì thế, ngoài mục tiêu kinh doanh là điều kiện cần trong đánh giá-xếp loại lao động, nhân viên còn được xét đến các yếu tố khác như tinh thần phối hợp đội nhóm, kỹ năng thương thuyết, cách giải quyết vấn đề, xử lý khủng hoảng…

Cách đánh giá này quyết định mức lương của từng người, còn mức thưởng sẽ được xét trên thành quả của tập thể.

Quy trình đánh giá nhân viên được thực hiện theo các khoảng thời gian ba tháng, sáu tháng hoặc một năm. Hình thức đánh giá theo quí (ba tháng) có ưu điểm là: kịp thời động viên, khen thưởng hay uốn nắn, sửa chữa khuyết điểm cho nhân viên. Tuy nhiên, kiểu đánh giá này có thể không thích hợp với các công việc mang tính chất dự án dài hạn. Nhưng với cách đánh giá vào mỗi cuối năm, có khi lại tạo cho nhân viên tâm lý đối phó, chỉ chịu “cải thiện” lề lối làm việc vào giai đoạn trước kỳ đánh giá, sau đó có thể họ lại… “ngựa quen đường cũ”.

Và khen thưởng

Sau quá trình đánh giá và xếp loại, việc khen thưởng không chỉ nhằm mục đích đem lại… giá trị vật chất cho nhân viên. Các chuyên gia về nhân sự cho rằng, một hệ thống khen thưởng tối ưu cần đáp ứng các yếu tố bù đắp, phúc lợi, công nhận và tuyên dương nhân viên.

Tiền bạc chưa hẳn là yếu tố chính tạo nên… xúc cảm cho nhân viên khi được khen thưởng. Quan trọng hơn, theo các chuyên gia về nhân sự, nhân viên cần được công nhận và đánh giá cao năng lực thể hiện, thành tích đạt được… tại doanh nghiệp như một sự biết ơn. Cách làm xem ra cũng không quá phức tạp: một bản nhận xét cá nhân được người quản lý gửi trực tiếp đến nhân viên; công khai cảm ơn nhân viên này trước các đồng nghiệp vì những hành động cụ thể đã làm, có tác động tích cực đến tổ chức…

Đừng quá nhấn mạnh đến yếu tố tiền bạc trong khen thưởng nhân viên, bởi công ty đã “tưởng thưởng” các giá trị khác cho nhân viên như môi trường làm việc, văn hóa công ty, các giá trị được chia sẻ, được trở thành đối tác của khách hàng…

Việc thưởng chỉ mang tính khuyến khích, bởi nhân viên sẽ biết ơn doanh nghiệp hơn vì các khoản lương lãnh hàng tháng.

Quantri.Vn

Quản trị hiệu suất: bài học nào cho Lãnh đạo doanh nghiệp Việt

"Sai lầm của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng quản trị hiệu suất đó là nhiệm vụ của bộ phận   quản trị nhân lực   (HRM) trong khi đó lại là trách nhiệm chính của đội ngũ Lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp"

   Tháng 5 năm 2010, khi gặp và thảo luận về chủ đề "Performance Management" với Mr. Christophe Desriac - CEO của Microsoft Việt nam, ông đã nói rằng "Tại Microsoft, để xay dựng được văn hóa làm việc hiệu suất cao và giúp mọi người phát triển thì vai trò của người lãnh đạo quản lý là rất quan trọng và quyết định đến năng suất của tổ chức"

Họ quản trị hiệu suất như thế nào?

1. Luôn truyền thông tầm nhìn và sứ mệnh tới nhân viên
   Sứ mệnh của Microsoft (MS) là "To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential" Tạm dịch là"làm hco mọi cá nhân và các tổ chức trên thế giới nhận ra được toàn bộ khả năng tiềm ẩn của mình". Sứ mệnh của bộ phận HR tại MS là "Tạo một môi trường mà những người tài năng nhất có thể làm công việc của họ tốt nhất". Ms có 6 giá trị cho tất cả các nhân viên
   - Liêm minh & Trung thực
   - Cởi mở và Tôn trọng
   - Sẵn sàng chấp nhận thách thức
   - Niềm đam mê
   - Trách nhiệm (cam kết, chất lượng, kết quả)
   - Phát triển bản thân
 
   Mỗi khi có một nhân viên mới, tại mỗi buổi họp người lãnh đạo và nhà quản lý luôn truyền đạt những giá trị này trong tâm lý nhân viên, mọi nhân viên đều phải sử dụng 6 giá trị đó để thực hiện công việc

2. Hoạch định và cam kết mục tiêu của công ty với mục tiêu của từng nhân viên
   MS có một chương trình gọi là MyMicrosoft. Trong đó gồm 5 phần
   - Quản lý Performance của nhân viên
   - Đánh giá và khen thưởng
   - Phát triển sự nghiệp tại Microsoft
   - Kỹ năng quản lý
   - Xây dựng môi trường làm việc
 
   Để thiết lập chương trình mục tiêu và thẩm định kế hoạch cho cả năm, mỗi nhân viên phải tự thiết lập lên cam kết mục tiêu hàng năm của mình. Nó phải xuất phát từ nhân viên và được người quản lý xem xét và cho ý kiến. Người nhân viên dựa vào cam kết của người quản lý với Lãnh đạo trực tiếp để đưa ra cam kết của mình. Theo đó có sự bổ trợ giữa những cam kết mục tiêu của từng người lãnh đạo quản lý và từng nhân viên

3. Đánh giá hiệu suất
   Tại MS và các Tập đoàn lớn, các cam kết mục tiêu được thiết lập trên một hệ thống online và người từ lãnh đạo tới nhân viên lúc nào cũng có thể đánh giá được hiệu suất dựa vào các cam kết đó. Hàng tháng, người lãnh đạo, quản lý và nhân viên đều phải ngồi lại với nhau để xem xét kết quả thực hiện của nhân viên cũng như đưa ra những góp ý kịp thời cho nhân viên thực hiện các cam kết đề ra. Cứ sau 6 tháng người lãnh đạo, quản lý và người nhân viên đều phải ngồi lại với nhau và có những ý kiến đánh giá chính thức và đưa lên trên hệ thống. Tại MS, có một trang web mà mọi nhân viên có thể vào bất cứ lúc nào để xem các comment từ người lãnh đạo, quản lý của mình cũng như có những bộ công cụ để lấy những ý kiến tham vấn. Hệ thống đó giúp các cấp quản lý lãnh đạo theo dõi được kết quả thực hiện perfomance củ nhân viên.

4. Tưởng thưởng nhân viên
   Chiến lược về   lương   thưởng của MS sẽ là một trong ba công ty trả lương cao nhất trên thị trường. Lương và các khoản thưởng gồm nhiều loại khác nhau, nhưng đều gắn với ết quả thực hiện công việc.

Ở MS không có một cá nhân nào mà phần thưởng chỉ dựa trên việc thực hiện performance của riêng cá nhân mà sẽ phụ thuộc vào kết quả của cả nhóm. Tổng giám đốc chỉ có phần thưởng khi các lãnh đạo cấp dưới hoàn thành performance của công ty. Các nhóm phải có cũng mục tiêu, các thành viên trong nhóm nhận chỉ tiêu nhiều thì sẽ được thưởng nhiều

5. Phát triển đội ngũ nhân viên
   Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên luôn là chiến lược tối ưu hóa của các Tập đoàn lớn, đặc biệt các Tập đoàn của Mỹ thì họ rất coi trọng vấn đề con người.

Ở MS họ thực hiện 2 chương trình đó là: Quản lý tài năng và Phát triển nghề nghiệp dựa trên 3 cấu phần Career stages - Core Competence - Experiences để phát triển đội ngũ nhân viên. Quy trình đều trải qua 3 bước là Thảo luận - Cam kết -   đào tạo   . Thông thường, người lãnh đạo quản lý phải dành 100% cho việc này.

Các doanh nghiệp Việt Nam như thế nào?
Tại Việt Nam
   - Việc truyền đạt tầm nhìn sứ mệnh, hoặc các mục tiêu chiến lược của Lãnh đạo tới nhân viên còn nhiều yếu kém. Có những doanh nghiệp nêu ra tầm nhìn sứ mệnh chỉ để có mà không gắn kết gì với chiến lược sản xuất kinh doanh
   - Các doanh nghiệp chưa chú trọng vào xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất công việc một cách khoa học và bài bản. Họ thiếu những nhà Tư vấn chuyên nghiệp hoặc những nhà Quản trị giỏi
   - Lãnh đạo doanh nghiệp hiện nay phàn nàn rằng có rất nhiều nhân viên trong công ty làm việc với hiệu suất thấp, nhưng nhìn tháo độ của Lãnh đạo đối với nhân viên thì phải hỏi lại chính Lãnh đạo doanh nghiệp rằng: Anh đã chỉ rõ cho nhân viên biết mục tiêu họ là nhưu thế nào chưa? Họ có những năng lực gì để đạt được mục tiêu đó?......Mà chỉ chăm chăm đe dọa "Làm không được thì trảm". Đây chính là điểm yếu của đội ngũ lãnh đạo Việt Nam trong quản trị.
   - Sai lầm của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng quản trị hiệu suất đó là nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực (HRM) trong khi đó lại là trách nhiệm chính của đội ngũ Lãnh đạo.
   - Tính cam kết của Lãnh đạo doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên không cao, mục tiêu không nhất quán, thường thay đổi , không có cam kết trong dìa hạn và ngắn hạn, không thể cam kết bằng văn bản.
   - Trong quá trình hoạch định, hỗ trợ, kiểm soát và đánh giá hiệu suất, các doanh nghiệp nghiệp Việt Nam cũng không làm bài bản, khoa học và logic hoặc không có sự quan tâm và thực hiện đúng mức dẫn đến việc quản lý hiệu suất của tổ chức rất kém.

Kết luận
   Các doanh nghiệp Việt Nam khó có thể quản trị hiệu suất được như các Tập đoàn lớn trên thế giới trong một vài năm, nhưng chúng ta hoàn toàn có thể rút ngắn thời gian so với dự kiến nếu chúng ta biết học hỏi từ họ những phương pháp, cách làm hay để áp dụng vào thực tiễn nhằm nâng cao hiệu suất và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình.

Kỷ Yếu Ngày   nhân sự   Việt Nam - Vietnam HRDay
Th.S Nguyễn Đức Tú
Giám đốc nhân sự -GFS GGroup, Nguyên Giám đốc nhân sự CMC Corp và VPG Group