Nghệ thuật quy hoạch tại chỗ nguồn nhân lực - Hr news

Nguồn tham khảo: tài liệu môn quản lý nhân lực

Nghệ thuật quy hoạch tại chỗ nguồn nhân lực

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan yếu trong chiến lược phát triển của mọi tổ chức. Trong hành trình này, việc thu hút và giữ chân người có tài, có nhiệt huyết, muốn gắn bó với cơ quan thường được đặt lên hàng đầu. Bên cạnh đó, trên thực tại vấn đề này luôn là bài toán khó.

Tách biệt “hiệu quả làm việc” với “tiềm năng phát triển”

Tại Việt Nam những năm gần đây, nhiều công ty lớn dễ dàng thu hút hào kiệt bằng những thư mời nhận việc quyến rũ, với mức   lương   rất cao, điều kiện và dụng cụ làm việc tốt, thậm chí nhiều chế độ phúc lợi còn hơn cả các tập đoàn đa nhà nước.

Dù vậy, chỉ sau một thời kì ngắn, các thiên tài đều “dứt áo ra đi”, đa phần là vì không thích hợp với văn hóa hoặc cung cách quản lý của cơ quan. Trong bối cảnh đó, vấn đề quy hoạch   viên chức   cốt lõi trở nên khôn xiết nan giải.

Khác với cơ quan Việt, ở hồ hết các tập đoàn nước ngoài, “succession planning” (trợ thời dịch là hoạch định kế thừa, tương đương với ý nghĩa quy hoạch cán bộ) là hoạt động chẳng thể thiếu trong chức năng quản lý nguồn nhân công.

Đây là quá trình xác định nhu cầu kế thừa,   kiếm tìm   và phát triển nhân sự nội bộ để sau một thời kì có thể cất nhắc cáng đáng các vị trí hiểm yếu trong đơn vị. Quá trình này luôn được tiến hành khôn xiết cẩn trọng, với sự tham gia của nhiều phòng ban, trong đó phòng ban quản trị nguồn nhân công đóng vai trò chủ đạo.

Sự khác nhau trong việc xây dựng hàng ngũ kế thừa giữa đơn vị Việt và các cơ quan nước ngoài còn nằm ở phương pháp kiếm tìm và xây dựng đội ngũ kế thừa. Ở công ty Việt, việc đề bạt người kế thừa thường xuất phát từ sự nhìn nhận công trạng hoặc những nhận xét cảm tính của chủ hoặc người quản lý cơ quan.

Trong khi đó, cơ quan nước ngoài không đánh đồng hai định nghĩa performance (nhất thời dịch là hiệu quả làm việc) với potential (tiềm năng phát triển). Một nhân sự có thể hoàn tất xuất sắc nhiệm vụ ở một vị trí công việc nào đó trong nhiều năm liền, nhưng không có nghĩa là người đó có tiềm năng phát triển để giữ vị trí cao hơn.

Một cán bộ có thể có công lao và đóng góp rất lớn cho đơn vị khi quản lý một phòng ban nào đó, nhưng khi được đề bạt giữ vị trí cao hơn lại không hoàn tất nhiệm vụ, làm việc kém hiệu quả, và sức đóng góp cũng giảm hẳn.

Vì vậy, lãnh đạo doanh nghiệp cần vô cùng cẩn trọng khi xây dựng đội ngũ kế thừa, không nên vội vàng “đưa vào quy hoạch” một cán bộ hay nhân sự chỉ đơn giản vì người đó đang làm tốt công việc ngày nay, hoặc có sự đóng góp lâu năm.

Và có kế hoạch bài bản

Không ít doanh nghiệp Việt Nam lúng túng vì cho rằng mình không có hàng ngũ kế thừa, trong khi đó, nhiều đơn vị khác lại quá tự tin rằng mình có thừa lực lượng tại chỗ nên không cần mời gọi nhân kiệt từ bên ngoài.

Vấn đề cần quan tâm không phải là thừa hay thiếu, mà nằm ở chỗ phát hiện và phát triển thế nào để có được lực lượng “hậu bị” tốt. Dưới đây là một số kinh nghiệm của các đơn vị đa quốc gia.

Trước nhất, cơ quan phải xây dựng một hệ thống đánh giá thành tích nhân sự, trong đó đặt trung tâm vào hiệu quả làm việc (chiếm tỷ lệ 60-70%) với những mục tiêu và thước đo (KPI) được định lượng rõ ràng; phần còn lại là các năng lực (competence) hay kỹ năng (skill) làm việc.

Những tiêu chuẩn này phải được bàn luận, thống nhất giữa nhân viên (người được đánh giá) với cấp quản trị trực tiếp (người đánh giá), và được ưng chuẩn bởi cấp quản lý cao hơn.

Quy trình này mang ý nghĩa mục đích của viên chức phải gắn kết với mục tiêu của cấp quản lý trực tiếp, mục tiêu của quản trị cấp dưới phải gắn kết với mục tiêu của cấp quản trị cao hơn, và chung cục, mục đích của tất cả các cấp quản trị và nhân viên phải hướng về mục đích của cơ quan. Mặt khác, năng lực hay kỹ năng của nhân viên phải là những năng lực, kỹ năng cần thiết cho công việc.

Định kỳ hằng quý hoặc hằng năm, khi kiểm tra các mục tiêu và năng lực của cấp dưới, cấp trên cần coi xét luôn tiềm năng phát triển của họ. Tiềm năng phát triển gồm cả sở thích, ước vọng, mục tiêu nghề nghiệp, năng lực hiện hữu, và quan yếu nhất là tố chất và khả năng tiếp nhận (khi được   huấn luyện   ).

Một quản lý cấp trung trong một đơn vị nước ngoài hoàn toàn có thể thoải mái và tự tín khi nói với cấp trên trực tiếp của mình là anh ta muốn trở thành tổng giám đốc doanh nghiệp sau 5 -7 năm, mà không sợ bị “đì” hay kiểm tra là “hỗn”.

Khi kiểm tra được tiềm năng phát triển của cấp dưới, cấp trên trực tiếp (và cấp trên cao hơn) có nghĩa vụ phải bổ sung cho họ những năng lực cần thiết chuẩn y việc tập huấn, phát triển theo một mục đích do hai bên cùng xác định.

Một kế hoạch kế thừa bài bản phải đảm bảo, mỗi chức danh mấu chốt trong cơ quan đều có một nhân sự đủ tiềm năng thay thế sau một thời kì nhất định, kèm theo đó là kế hoạch tập huấn, kèm cặp để bổ sung năng lực cần thiết cho người kế nhiệm.

Lẽ cố nhiên, không phải ai được đưa vào diện “quy hoạch” cũng kiên cố được cất nhắc, vì nhiều lý do. Một trong lý do khá phổ quát là người “cũ” chưa “đi”.

Trong trường hợp này, việc cất nhắc người đã được quy hoạch lên một chức phận tương đương ở một công ty khác trong cùng công ty là giải pháp hay, nhằm giữ người.

Vì trên thực tế, không ít viên chức thuộc diện được “quy hoạch” nhưng không đủ kiên nhẫn để chờ đợi, đành phải đi tìm thời cơ mới ở doanh nghiệp khác.

Như trên đã nói, đội ngũ kế thừa không phải thiên nhiên mà có, nhưng nếu kiên tâm tìm và biết cách tìm thì sẽ thấy. Đội ngũ này cần phải được hoạch định và phát triển theo một kế hoạch bài bản, chuyên nghiệp, với chính sách rõ ràng, sáng tỏ.

Chìa khóa thành công không gì khác hơn là xác định đúng nhu cầu kế thừa, phát hiện đúng đối tượng kế thừa, và có kế hoạch huấn luyện với lộ trình hợp lý.

Đa phần các kế hoạch kế thừa thường được công khai cho chính người được quy hoạch biết, nhằm tăng động cơ phấn đấu. Ngoài ra, điều này cũng có thể gây tác dụng ngược, khi người được quy hoạch cảm thấy đã “chắc ăn” nên sinh ra ỷ lại và chểnh mảng phấn đấu.

Đây chính là lý do để nhiều công ty ứng dụng chính sách quy hoạch nhiều ứng viên cho cùng một chức phận, nhằm tạo môi trường ốc đua. Với bất kỳ cách nào,điều cần nhấn mạnh vẫn là việc đào tạo tăng cường năng lực, phẩm chất cho hàng ngũ kế thừa ấy.

Chung cục, một cấp quản trị hay một nhà lãnh đạo mai sau không nên chỉ trông vào cơ quan mà còn phải biết tự huấn luyện. Một trong những tố chất được xếp lên hàng đầu, đồng thời cũng là yêu cầu gần như bắt buộc cho mọi ứng cử viên kế thừa, là ý thức say mê học hỏi, tự rèn luyện, chủ động “nâng cấp” bản thân để có thể sẵn sàng đảm đương các trọng trách cao hơn.

Quantri.Vn