Tâm lý giới văn phòng
Hiện tượng chán nản, sút giảm nhuệ khí cần lao, thường xuyên các nhân sự văn phòng không thỏa mãn như mục đích trông đợi của nhà tuyển dụng . Đằng sau hiện tượng này là những tâm lý, tính cách con người vô cùng khó hiểu. Nếu nhà quản lý coi con người là nguồn lực, là sức mạnh của cơ quan thì họ cần phải nắm được “tảng băng ngầm” của dân văn phòng, điều chỉnh chúng hữu hiệu cho công việc chung.
Luôn bận rộn “giả tạo”
Đa số dân văn phòng đều biểu hiện với gia đình, bè bạn rằng họ đảm đang những công tác đơn vị quan trọng, ngồn ngộn và san sẻ thời kì làm việc khác rất eo hẹp. Trên thực tại, công tác đơn vị của họ hàng ngày đâu có nhiều đến vậy.
Nhiều nhân viên chỉ “gắn bó” với máy tính, cứ gặp là thấy “bận rộn” với chat Yahoo, viết blog, chơi game… Tất cả đều nhằm tạo dựng cho hình ảnh đang giải quyết “nốt” công tác chồng chất của cơ quan trước sếp, đồng nghiệp và bạn bè.
Thu mình để vừa lòng “số đông”
Bạn là “ma cũ” - càng sống lâu ở văn phòng thì càng giảm bớt những cá tính, những ưu điểm và sự nổi trội của bản thân. Sự tích cực quá, nồng nhiệt quá với công việc thuở ban sơ thui chột dần. Đến cả trang phục, dung mạo của bản thân cũng điều chỉnh cho vừa mắt mọi người, nghĩ suy cũng không còn quá bốc nữa…
“Vừa vừa phai phải” hình như là tuyển lựa của bất kỳ ai để tránh người khác xì xào, săm soi mình, giữ cho bản thân thực sự bình yên trốn văn phòng. Nếu thái quá vì để vừa lòng số đông, tự bạn trở nên nhợt nhạt khi sống và làm việc, thiếu đi sức sống, thu mình lại, thui chột khả khả năng sáng tạo, nhân sự không còn biểu hiện được năng lực, phong cách riêng của mình.
Nhịp sống văn phòng mỏi mòn đơn điệu
Các ma cũ của văn phòng đều cảm nhận thấy mình sống ngày càng tẻ nhạt. Cách ly khỏi thế giới náo nhiệt, dân văn phòng sống trong không gian văn phòng ít đổi thay, cũng với thời gian như thế trong ngày, cũng những con người đã quá quen và với công tác đã nhàm… Mọi cái không đổi, diễn đi diễn lại như một vở kịch dài tập đã thuộc lòng. Bạn rồi sẽ ớn đến cả cơm văn phòng, thời trang công sở, họp hành, tán dóc… Sự tĩnh lặng, nhàm chán đi vào tâm tưởng này cũng làm cho suy nghĩ cuộc sống, sinh hoạt riêng của “cư dân” văn phòng trầm xuống, sơ cứng không chút đổi mới. Đến cả dịp lễ Tết, kỳ nghỉ phép cũng chỉ “yên lẽ” đến và đi như cái nhịp sống trong bốn bức tường văn phòng.
Suy kiệt đam mê công việc
Theo thời gian làm việc, bầu nhiệt huyết lao động của dân văn phòng nguội lạnh dần. Bao lăm cống hiến, đưa cần lao trở nên nguồn vui của họ đã đi đâu? Từ một chàng trai, cô gái nhiệt thành, xông xáo với công việc được giao, họ đã dần dần mất đi nhuệ khí phấn đấu và đeo đuổi những mục đích làm việc.
Cuộc sống công sở ít nhấp nhô, trồi sụt còn làm cho khả năng nhận biết các giá trị của cần lao của họ bị nhòe đi, không còn đáng lưu tâm. Nhìn khắp văn phòng, họ không còn thấy có gì là đáng quý, đáng coi trọng nữa.
Nhà quản lý cần thấu hiểu và san sẻ hơn với dân công sở
Tâm lý của các nhân viên nơi công sở là một "chiến trận" quan trọng mà các nhà quản trị cần phá hoang. Chỉ bằng cách quan hoài thấu hiểu và san sẻ hơn với nhân sự thì nhà quản lý mới huy động được sức mạnh của đội ngũ con người ấy.
Đằng sau nhịp sống, làm việc trong không gian văn phòng với thời lượng 8h/ ngày, ngoài những đầu việc đưa xuống, những lời phán như “trời giáng”, nhà quản trị cần phải hiểu được cái thế giới lặng thầm đang vận hành với quy tắc của nó trong tâm não giới nhân sự. Dù muốn hay không, cái “thế giới ngầm” đó vẫn đang yên lẽ, đều đặn chi phối lại tiết điệu, hiệu quả của những công tác công ty. Tìm hiểu, ghi nhận và động viên ý thức nhân sự là biện pháp mà nhà quản lý cần làm để điều chỉnh cho tác động ấy có lợi cho cơ quan. Phương cách nhà quản lý cần thực hành đó là:
Nhà quản lý cần bằng mọi cách lắng tai nhưng tâm sự, tình cảm của viên chức trong một bầu không khí cởi mở, thực lòng nhất.
Nhà quản lý cần thúc đẩy tích cực vào tâm lý của từng viên chức phê chuẩn sự tôn trọng, đề cao sự khác biệt của mỗi người, suy tôn tinh thần nghĩa vụ và thành tựu cần lao của nhân viên về mọi mặt: vật chất lẫn tinh thần.
Liên tục cổ vũ, làm tươi mới cứng thần làm việc của nhân sự bằng thực thi một chính sách văn hóa cơ quan. Nhà quản lý cũng cần đổi gió, xua bớt bầu không khí u ám, ảm đảm cho tâm lý dân văn phòng, ý thức đổi mới của công sở bằng cách tổ chức cách hoạt động ngoại khóa, huấn luyện , doanh nghiệp hội hè, đi nghỉ và giao lưu cộng đồng…
Quantri.Vn
Phân biệt giữa người làm công và cộng sự
Những người làm việc trong các đơn vị thường được chia một cách ước lệ thành hai phạm trù “Những người làm thuê” và “những người cộng sự” dựa trên những tiêu chí như: nhân viên đó đã đóng góp những gì vào thành tựu chung, mối quan tâm của anh ta đối với hoạt động của đơn vị, anh ta có các ý tưởng nâng cao hiệu quả và hiệu suất lao động hay không…vững chắc trong mỗi tập thể đều tìm ra được những người làm việc tích cực, nhiệt tình và những người dường như chỉ “làm chiếu lệ” những nhiệm vụ được giao. Vậy thì sự phân biệt giữa hai nhóm người này là: có những người biết phối hợp giữa lợi ích cá nhân với ích lợi của tổ chức, trong khi đó có những người chỉ nghĩ đến ích lợi của riêng mình.
Làm thế nào để phân biệt “người làm công” với “cộng sự”?
“Cộng sự” là những người:
- Luôn quan tâm đến hoạt động chung;
- Làm mọi việc trong khả năng của mình để đạt được những thành tích tốt và hoàn tất mục tiêu đặt ra;
- Vì lợi ích của cơ quan;
- Có nghĩa vụ đối với tăm tiếng của công ty;
- Động não nghĩ suy để thực hành công việc của mình một cách tốt nhất;
- Đưa ra sáng kiến cải tiến quy trình lao động, sinh sản;
- Phối hợp có hiệu quả với các phòng ban của doanh nghiệp.
Trong khi đó, “người làm công”:
- Không quan hoài đến điều gì khác ngoài khuôn khổ công việc được giao;
- Thực thi nhiệm vụ một cách hời hợt theo kiểu nếu ngày làm việc kết thúc, anh ta có thể ngay tức tốc bỏ dở công tác;
- Những lý do anh ta thường viện ra là: “Tôi đã làm mọi việc theo hướng dẫn”, “Anh đã không trò chuyện đó cho tôi biết trước”, “Đây không phải là công tác của tôi”, “Người ta không trả tiền để tôi làm việc này”…
- Chỉ theo đuổi những ích lợi cá nhân;
- Khi thất bại thì luôn đổ lỗi cho những yếu tố bên ngoài (chả hạn như do khách hàng, do thị trường, do quy định của chính phủ…);
- Quan hệ không tốt với các chi nhánh của công ty.
Tuy vậy, bạn chớ vội cho rằng tất cả mọi người thuộc nhóm “cần lao thuê mướn” đều là những làm việc kém hiệu quả, mà đó thường chỉ là nhân viên chẳng thể làm việc trong đội nhóm. Ngoài ra, cả “người làm mướn” và “cộng sự” đều cấp thiết và có vai trò quan yếu đối với mỗi đơn vị. Dưới đây là một vài “chân dung” điển hình:
Người theo chủ nghĩa lãng mạn: Đó là một người tạo ra bầu không khí thoải mái trong tập thể, gây được niềm tin và biết ủng hộ người khác, tham gia tích cực các lễ hội nói chung, chấp hành tốt nội quy công ty, làm việc có hiệu quả trong mọi điều kiện lãnh đạo khi có các mục tiêu dài hạn đặt ra. Điều thúc đẩy tiêu cực đến người theo chủ nghĩa lãng mạn là sự cạnh tranh trong tập thể, hay nói đúng hơn là nguyên do dẫn tới sự cạnh tranh này. Họ dễ thay đổi công việc, nếu trong tập thể chỉ toàn âm mưu, điều đơm đặt và sự thù nghịch.
Trong một tập thể kết đoàn, những người lãng mạn này làm việc rất hiệu quả vào giai đoạn mới thành lập của công ty, bởi vì đặc điểm của họ là lòng vị tha sâu sắc. Họ luôn sát cánh cùng tổ chức trong mọi hoạt động. Khi đó, họ sẽ không muốn thay đổi, thậm chí khi họ nhận được lời mời quyến rũ, họ có thể từ chối vì họ cảm thấy cần có bổn phận với lãnh đạo, với đồng nghiệp và với công tác của mình.
Người chuyên nghiệp: Đối với những người này, sự chuyên nghiệp, thành công và uy tín là những ưu tiên hàng đầu. Theo A.Maslow, những người như thế luôn đòi hỏi nhu cầu tôn trọng (sự tự trọng, thành tích cá nhân, uy tín, được những người xung lòng vòng tôn trọng, được thừa nhận…). Theo ý kiến của triết lí D.MacKlelland, có thể xếp những người này vào số những người hành động dựa trên quyền lực của mình. Họ là những người cởi mở và đầy nghị lực, không sợ đối mặt và mong muốn bảo vệ những giá trị của mình. Những người chuyên nghiệp làm việc có hiệu quả trong thời đoạn “trưởng thành” của cơ quan.
Ngoại giả, họ rất quyết liệt đối với những đồng nghiệp thiếu chuyên môn và làm hỏng việc. Họ thích lối lãnh đạo rõ ràng. Đây cũng có thể là một phong cách đáng tin cậy, một điều cốt tử để trở nên một lãnh đạo sáng ý và kinh nghiệm.
Những điều quan trọng đối với dạng người này là công danh, mở mang nghiệp vụ, uy tín trong công tác, danh tiếng của công ty, quan hệ công việc với lãnh đạo chuyên trách, cơ quan cần lao có hiệu quả, cảm giác được vai trò của mình trong tập thể, mức độ trang bị kỹ thuật tại doanh nghiệp.
Người đổi mới: Đó là một người có óc sáng tạo và tháo dỡ vát, hãn hữu khi bỏ lỡ thời cơ hoàn tất một công tác hay một đề xuất nào đó có tính chất mới lạ. Anh ta luôn cố gắng thực hành các ý tưởng của mình, nhưng không phải là kẻ ba hoa. Đây là ưu điểm to nhất của một người đổi mới. Khi biểu đạt về những sáng kiến đó, anh ta sẽ không nói về bản quyền, mà về kết quả đạt được khi vận dụng chúng.
Điều cốt tử của loại người này là mong muốn được biểu thị mình, thực hiện những khả năng tiềm tàng của mình và hoàn thiện bản thân. Những ưu tiên của người “đổi mới” là nhu cầu thành công - không phải là một tuyên bố thành công, mà là một quá trình tạo nên sự thành công. Những người này thường nhận về mình nghĩa vụ tìm kiếm cách giải quyết các vấn đề.
“Những người đổi mới” làm việc hiệu quả khi cơ quan có nhu cầu hiện đại hóa. Những người này hoàn thiện bản thân hơn khi có một người lãnh đạo ủng hộ sáng kiến của anh ta, người tạo cho anh ta một mức độ tự do nhất định và không hạn chế năng lực của anh ta.
Người kiếm tìm/ khai thác: Đó là điểm đặc trưng của một cần lao làm mướn. Họ có mối quan tâm rất lớn đến vấn đề tài chính. Căn do là do họ gặp phải những thay đổi trong gia đình, những đứa trẻ mới ra đời, các vấn đề nhà cửa cần giải quyết … Đó vẫn là những việc mặc cả “người chuyên nghiệp”, “người đổi mới” và “người theo chủ nghĩa lãng mạn” đều chẳng thể tránh khỏi. Nếu công ty có đủ khả năng đáp ứng được các nhu cầu vật chất, thì những động cơ quan yếu đối với đơn vị có thể trở nên những động cơ ưu tiên hàng đầu của những người “tìm kiếm/khai hoang”.
Trong số những người “kiếm tìm/ khai thác” có những người được coi là “những người chăm sóc gia đình”. Những người này luôn hướng tới gia đình. Ở đây chúng ta nói về sự cân bằng hợp lý giữa những nguyên tố cấu thành nên công tác và gia đình trong đời sống con người. Họ ít khi chấp nhập việc đi nghỉ lễ hay nghỉ làm, khi thấy còn rất nhiều việc phụ thuộc vào mình. Đối với loại cần lao này, bạn cần phải có một khoản trợ cấp xã hội phục vụ cho gia đình họ như du lịch, khám chữa bệnh miễn phí, tài trợ giáo dục … đều có thể “neo giữ” những cần lao này.
Người liên tục thay đổi chỗ làm việc: Đó không phải là một cộng sự, vì họ chỉ làm việc trong thời kì ngắn.
Chúng ta biết được qua danh sách dài các nơi làm việc trước đây của anh ta. Những căn nguyên thay đổi công tác rất khác nhau và không phải bao giờ cũng là căn nguyên xấu:
- Do đơn vị cũ không có hệ thống khuyến khích khích lệ hợp lý.
- Họ tìm kiếm thời cơ nâng cao tay nghề, ngoại giả những người “liên tục thay đổi chỗ làm việc” không có khả năng áp dụng những tri thức có được một cách sáng tạo.
- Không muốn làm một công tác cổ điển - điều này tác động họ lao tới một công việc thú vị. Lý do chính của họ là: “Tôi biết hết rồi, chẳng còn gì làm tôi hứng thú nữa”.
- Những vấn đề cá nhân: xung đột, bản tính khó chan hòa, là người thiếu trách nhiệm… Trong các cảnh huống găng tay, họ thường sử dụng chiến thuật “bỏ chạy” cùng nhân viên những cử chỉ không thiên nhiên, đóng kịch (như việc đóng sập cửa, đưa đơn mất việc định kỳ…).
- Không có sức mạnh ý chí.
Người sở hữu: Trong số những “cộng sự”có một kiểu người như thế, nhưng trong vai trò của một cần lao thuê mướn, anh ta có thể tạo ra mối nguy hiểm ngấm ngầm đối với công ty. Theo lệ luật, đó là một lãnh đạo tốt: thông minh, có chí hướng, tự lập và có nghị lực. Anh ta coi mọi công việc của công ty như là công tác của chính mình. Những người này tự mình đạt được những mục đích đặt ra, và họ biết vỡ hoang mọi tiềm năng của mình. Bên cạnh đó mặt trái ở đây là anh ta sẽ bằng cách này hay cách khác đấu tranh thường xuyên vì quyền lực nhằm mở rộng quyền hành của mình.
Ưu điểm của “người sở hữu” là tính độc lập, thỏa mãn với công việc, có khả năng liên quan tích cực đến tiến triển của tình hình, mức độ nghĩa vụ cao. Trong một số cảnh huống, mục đích của anh ta là có kinh nghiệm mới, có các mối quan hệ, có tri thức, có thể đạt được công danh. Cần phân biệt “người sở hữu” với “người sở hữu gian dối”- một phạm trù nhắc đến những người chỉ cần biết đến việc anh ta có thể có thu nhập cao trong công tác của mình hay không, cơ mà thiếu những năng lực cần thiết. “Chìa khóa” dành cho những người cần lao với nhân cách của một “người sở hữu” là triển vẳng trở nên người chủ kinh doanh.
Người đồng hành: trở thành một “người đồng hành” là một biện pháp tình thế. Họ có thể là một chuyên gia giỏi, nhưng vì chẳng thể tìm được một tổ chức hay một công tác hợp ý nên đã ưng ý một lời mời trước đó. Hiểm nguy ở chỗ anh ta coi công việc này như một công tác tạm thời. Tâm trạng “sẵn sàng ra đii” liên quan rất lớn đến sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Với tâm cảnh như thế, anh ta có thể làm việc chưa tròn một năm mà từ bỏ tất cả không lần chần gì ngay khi nhận được một đề nghị quyến rũ.
Bạn có thể phân loại một cách tương đối chuẩn xác nhân viên của mình ngay từ giai đoạn tuyển dụng phê duyệt một số câu hỏi như:
- Điều gì trong công tác làm anh hứng thú?
- Anh thích nhất điều gì?
- Trong những điều kiện nào anh làm việc hiệu quả nhất?
- Trong những điều kiện nào anh coi lợi ích của đơn vị như ích lợi của chính mình?
- Anh quan hoài đến vấn đề gì khi xem xét một đề xuất làm việc?
- Anh không hài lòng điều gì ở nơi làm việc trước đây?
- Anh muốn đạt được điều gì khi làm việc ở công ty chúng tôi?
- Hãy viết ra những điều kiện làm việc lý tưởng đối với anh?
Bạn đừng quên rằng hiệu suất làm việc của “hợp tác viên” thường cao hơn năng suất làm việc của “lao động thuê mướn”. Để thuê lao động, cả hai phía - nhân viên và công ty - đều phải cân đối giữa đề nghị và năng lực đáp ứng đề nghị đó. Nếu coi xét việc tuyển dụng giống như một sự hiệp tác, thì kết quả là cả hai phía sẽ dễ dàng thực hiện được tối đa các yêu cầu và mục đích của mình. Có thể kiểm tra khả năng cộng tác này sớm hơn khi biết người lao động có thể và muốn gì, cũng như biết tổ chức có thể và muốn làm gì. Sự quan hoài đến những nhu cầu cần yếu là điều kiện tiên quyết để hình thành nên một cộng sự. Vậy trong doanh nghiệp của bạn, số “người làm thuê” đông hơn, hay số “cộng sự” lớn hơn?
Quantri.Vn
