Kĩ thuật xây dựng hệ thống kiểm tra năng lực theo 3p

Kĩ thuật xây dựng hệ thống kiểm tra năng lực theo 3p

Một trong các cách thức trả   lương   mà được rất nhiều các Cả nhà bây chừ đang bàn bạc và quan hoài đó là phương pháp trả lương theo 3p.

Trong đó các nhân tố chính được dùng trong cách thức trả lương theo 3P được dùng:

   1. Position – phê chuẩn đánh giá giá trị công tác (job evaluation)
   2. Person – phê duyệt kiểm tra viên chức (Person evaluation)
   3. Performance – ưng chuẩn kiểm tra hiệu quả hoàn thành công việc

   Vậy làm thế nào để xác định được 3P trên?
   “P” thứ nhất chính là việc xác định giá trị (chấm điểm chức danh) công việc. Để làm được việc này đòi hỏi những người làm   nhân viên   cần có kỹ thuật xây dựng, và phương tiện đi kèm như hệ thống bảng hỏi chấm điểm chức danh, hệ thống thang chấm điểm, tháng bậc Lương tham khảo, kinh nghiệm xây dựng thang bảng lương…….Mà gần như thường có trường lớp nào   tập huấn   bài bản, cung cấp cho chũng ta các hệ thống mẫu biểu trên để tiến hành xây dựng

   Cách thức xác định “P thứ hai”
   Ta đã biết muốn trả lương thích hợp cho viên chức thì ta phải biết được nhân viên đó có khả năng gì, đâu là điểm yếu. Từ đó chẳng những có căn cứ để trả Lương một cách hợp lý mà còn là căn cứ để đào tạo phát triển viên chức
   Để đánh giá năng lưc nhân viên thì các bước khai triển ra sao?

   Bước 1: Điều tra và khảo sát thực trạng hệ thống và phân tích khuynh hướng phát triển thực trang của cơ quan
   Đây là bước rất quan trọng nó cho phép ta rà soát đánh giá được thực trạng của đơn vị, cảm nhận của cán bộ nhân viên. Song song cho phép ta định hình hiệu quả hệ thống làm căn cứ cho việc xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh gái năng lực viên chức.
Để thực hành bước này cần phải chuẩn bị:
   - Các phương tiện điều tra như Bảng hỏi khảo sát, bảng hỏi phỏng vấn
   - Kế hoahcj khai triển công việc
   - Sự tương trợ của ban lãnh đạo

Bước 2: Xây dựng hệ thống tiêu chí kiểm tra năng lực nhân viên, các mẫu biểu đánh giá đi kèm:
   - Xác định tiêu chí đánh giá năng lực
   - định nghĩa và biểu hiện chi tiết các Tiêu chí năng lực
   2.1 Xác định tiêu chí đánh giá năng lực
   a. Thông thường một số đơn vị phân ra các tiêu chuẩn đánh giá nhân sự và lãnh đạo
   b. Xây dựng vì có nhiều cách chia ra các nhóm năng lực

    I. Chia ra làm 03 nhóm năng lực theo ASK:
     Nhóm 1: Năng lực về kiến thức
     Nhóm 2: Năng lực về kỹ năng
     Nhóm 3: Năng lực về phẩm chất/Thái độ (Sáng tạo, khả năng quan sát, quản trị xung đột, làm chủ nguồn lực…..)

    II. Như vậy đối với mỗi một vị trí cụ thể sẽ lấy trong mỗi nhóm năng lực khoảng 03-05 năng lực cần cho vị trí đó để làm căn cứ đánh giá nhân sự.
   2.2 định nghĩa và miêu tả chi tiết Tiêu chí năng lực (đây có thể coi là giai đoạn quan yếu nhất)
Các bước cơ bản:
   1. Xác định danh mục năng lực duyệt y bản hỏi, bản diễn đạt công tác và cái quan trọng nhất là kinh nghiệm của người làm
   2. Định nghĩa và bộc lộ chi tiết năng lực: Mỗi năng lực sẽ chia ra định nghĩa các cấp độ 03-05 cấp độ
   3. Bước tiếp theo sau khi có sản phẩm từ các cán bộ quản trị, lãnh đạo và đội ngũ chuyên gia trong và ngoài doanh nghiệp ta sẽ phải điều chỉnh lại cho phù hợp
   4. Bước cuối cùng là gửi cho lãnh đạo góp ý và chỉnh sửa cho ăn nhập với mục tiêu quản trị của từng lãnh đạo.
Một số lưu ý cá nhân:

   Bước 3: kiểm tra mức độ đáp ứng của cán bộ với các cấp độ.
   3.1 đánh giá mức độ đòi hỏi của vị trí công việc:
   Việc đánh giá này không quá khó, ta chỉ cần căn cứ quan trọng là phải sử dụng hệ thống bản thể hiện công việc, vị trí công việc đề xuất làm những ciệc gì thì sẽ có yêu cầu năng lực kèm theo

   3.2 đánh giá mức độ đáp ứng với vị trí công tác
   - Việc đánh giá mức độ đáp ứng của cán bộ đối với yếu cầu của công tác là công tác đòi hỏi sự đánh giá phải công bằng, tuân thủ chặt chẽ với các tiêu chí đã đề ra

   - Có thể sử dụng hình thức thành lập hội đồng kiểm tra và đánh giá qua khách hàng. Sauk hi đnáh giá có thể sửu dụng một số công cụ phân tích để có thể nhìn trực giác hơn về năng lực của nhân sự

Kỷ yếu Ngày nhân sựu Việt Nam
Phạm Vương
  phòng nhân viên   , ĐH Kinh tế, ĐHQG

“Cắt giảm   nhân sự   là cách chung cuộc cơ quan phải làm”

"Mưa" thời cơ rơi khắp nơi trong khủng hoảng nhưng ai có hạt giống tốt thì sẽ đón nhận "cơn mưa" tốt hơn và hạt giống mới có thể nảy mầm. Đang đi trong kinh tế khó khăn, sức cầu giảm, chẳng có cơ quan nào tự tin rằng mình đã thoát khó. Bên cạnh đó, tạm bợ gác sang một bên những khó khăn đang ở phía trước, lãnh đạo nhiều doanh nghiệp đã đến dự Ngày viên chức Việt Nam 2013. Họ đến, san sẻ cho nhau kinh nghiệm để giúp nhau đi qua khủng hoảng.

Cắt giảm viên chức là điều chung cuộc doanh nghiệp phải làm

   mở màn đoạn chia sẻ của mình, ông Nguyễn Thái Dũng, Phó giám đốc điều hành Big C đã thừa nhận: Kinh tế khó khăn, sức mua của người tiêu thụ sụt giảm mạnh. Chúng tôi (Big C) là những người tiếp xúc với endusers (người tiêu thụ cuối cùng) nhiều nhất nên hiểu rất rõ khủng hoảng và sức cầu yếu.

   Để tồn tại được, Big C đã đưa ra không biết bao nhiêu chương trình khuyến mại, thậm chí, phối hợp với nhà sinh sản để đưa ra chuỗi giá trị cao hơn. Ở Big C, chúng tôi có hơn 10 nghìn viên chức và 75% số đó là nhân viên bán hàng, thu ngân. Khoảng 3% là các chuyên gia cao cấp và một phần từ doanh nghiệp mẹ cung ứng.

   Cũng như các doanh nghiệp khác, Big C cũng gặp vấn đề khủng hoảng. Ở Big C, trong khủng hoảng, chúng tôi tiến hành sắp xếp lại nhân sự để hoạt   động hiệu quả hơn. Cắt giảm viên chức, phí tổn nhân viên là điều rút cuộc doanh nghiệp phải làm. Chúng tôi luôn coi viên chức là nhân tố chủ chốt giúp doanh nghiệp phát triển.

   Điều cốt lõi trong đề án tái cấu trúc nhân viên của chúng tôi là rà soát, kiểm tra lại để sắp xếp ăn nhập, tăng cường năng suất lao động để KHÔNG phải sa thải nhân viên. Nhân sự có thể sẽ phải làm việc nhiều hơn nhưng không bị sa thải và đảm bảo không bị điều tiết giảm   lương   .

Mưa thời cơ có ở khắp nơi trong khủng hoảng

   "Xử lý khủng hoảng là xử lý ngắn hạn trong một bức tranh dài hạn" là san sớt của ông Vũ Hoàng Liên-chủ tịch hiệp hội Internet Việt Nam. Ông Liên cho rằng, lãnh đạo vượt khủng hoảng thì cốt lõi vấn đề là "Changing". Phải thay đổi đơn vị bằng phát huy nội lực. Đơn vị khi gặp khủng hoảng cần cắt nhỏ vấn đề ra để xử lý.

   Ông Liên nhấn mạnh: Khủng hoảng là thời cơ. "Mưa" thời cơ rơi khắp nơi trong khủng hoảng nhưng ai có hạt giống tốt thì sẽ đón nhận "cơn mưa" tốt hơn và hạt giống mới có thể nảy mầm.

   Trong đoạn san sẻ với những người tham gia hội nghị về vấn đề hiệp tác, liên doanh, ông Liên cũng nhìn nhận: Trong khủng hoảng, nhiều đơn vị có khuynh hướng hiệp tác, liên doanh để tạo sức sức mạnh lớn hơn. Khi liên doanh, kết liên không tránh khỏi những mâu thuẫn về quyền lãnh đạo, sử dụng viên chức sau liên doanh nhưng điều quan yếu nhất là luật chơi cả thành văn lẫn bất thành văn. Một khi đi đến được thỏa thuận rốt cuộc thì câu chuyện mâu thuẫn đó sẽ không còn nữa.

   P. TGĐ Phú Thái- Ông Phạm Quốc Mạnh lại san sẻ vấn đề quyền lãnh đạo bằng một câu khá ngắn gọn: Khi liên doanh, kết liên thì vấn đề quan trọng là làm cho đơn vị tốt hơn chứ không phải ai là lãnh đạo công ty.

(Nguồn: cafef.Vn)