Sưu tầm: đơn
xin thôi việc bằng tiếng anh
Kỹ Năng Lãnh Đạo - Các phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó biểu thị
các nỗ lực liên quan tới hoạt động của những người khác.
Phong cách lãnh
đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo là hệ
thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt và động quản trị của nhà lãnh đạo, được
quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.
Phong cách lãnh đạo là kết quả
của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được trình bày bằng công thức:
Phong cách lãnh đạo=Cá tínhxMôi trường.
Phân loại
Phong cách độc đoán
Phong cách dân chủ
Phong cách tự do
1. Phong cách lãnh đạo độc đoán
Kiểu quản lý mệnh lệnh độc quyền được đặc trưng bằng việc hội tụ mọi quyền
lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của
mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.
Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân viên
xác thực những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất
kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả
ĐẶC ĐIỂM:
Nhân viên ít thích lãnh đạo.
Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh
đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo.
Không khí trong tổ chức: khởi hấn,
phụ thuộc vào định hướng cá nhân
2 Phong cách lãnh đạo dân chủ:
Kiểu quản trị dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản trị biết phân chia
quyền lực quản lý của mình, tranh thủ quan điểm cấp dưới, đưa họ tham gia vào
việc khởi thảo các quyết định.
Kiểu quản trị này còn tạo ra những điều kiện thuận tiện để cho những người
cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham dự vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế
hoạch, song song tạo ra bầu không khí tâm lý hăng hái trong quá trình quản
lý.
ĐẶC ĐIỂM
Viên chức thích lãnh đạo hơn
Không khí thân thiện, định hướng nhóm,
định hướng nhiệm vụ
hiệu suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo.
3 Phong cách lãnh đạo tự do
Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được
quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết
định được đưa ra.
Phong cách lãnh đạo giao phó được sử dụng khi các nhân sự có khả năng phân
tách tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Bạn không thể
ấp ôm đồm tất cả mọi công tác! Bạn phải đặt ra các trật tự ưu tiên trong công
tác và phó thác một số nhiệm vụ nào đó.
ĐẶC ĐIỂM
NV ít thích lãnh đạo.
Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng
nhóm, định hướng vui chơi.
Hiệu suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường
xuyên.
Các cảnh huống cụ thể
1. Theo thâm niên công tác
Sử dụng phong cách lãnh đạo độc quyền đối với các nhân sự mới, những người
còn đang trong giai đoạn học việc.
Nhà lãnh đạo sẽ là một tập huấn viên
tốt với đầy đủ năng lực và trình độ.
Nhờ đó, nhân sự sẽ được động viên để
học hỏi những kỹ năng mới. Đây sẽ là một môi trường hoàn toàn mới dành cho các
nhân viên.
2 Theo các thời đoạn phát triển của tập thể
Thời đoạn khởi đầu hình thành. Là giai đoạn tập thể chưa ổn định, mọi
thành viên thường chỉ thực hành công việc được giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo
nên sử dụng phong cách độc đoán.
Thời đoạn tương đối ổn định.Khi các thành
viên chưa có sự hợp nhất, tự giác trong hoạt động, tính hăng hái, sự kết đoàn
chưa cao, nên dùng kiểu lãnh đạo mềm mỏng, linh hoạt.
Thời đoạn tập thể
phát triển cao: Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có ý thức kết đoàn, có khả
năng tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dân chủ hoặc tự do.
3 Dựa vào tính khí của NV
Đối với tính khí sôi nổi – nóng nảy.
Đối với tính khí trầm tư mặc
tưởng – nhút nhát.
4 Dựa vào nam nữ
5 Theo trình độ của NV:
Sử dụng phong cách lãnh đạo phó thác đối với các nhân viên hiểu rõ về công
tác hơn chính bản thân nhà lãnh đạo.
Nhà lãnh đạo chẳng thể ôm ấp đồm tất
cả mọi thứ! Các viên chức cần làm chủ công việc của họ.
Cũng như vậy,
trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để làm những công tác khác cấp
thiết hơn.
6 Dựa theo tuổi:
Nên dùng kiểu lãnh đạo tự do đối với người hơn tuổi.
Trái lại đối
với người nhỏ tuổi thì dùng kiểu độc tài.
7 Cần độc đoán với:
Những người ưa chống đối
Không có tính tự chủ.
Thiếu nghị
lực
Kém tính sáng tạo
8 Cần dân chủ với
Những người có tính thần cộng tác.
Có lối sống tập thể.
9 Nên tự do với
Những người không thích giao tiếp.
Hay có đầu óc cá nhân chủ
nghĩa
10 Với tình huống bất trắc:
Với một số tình huống đòi hỏi ta phải hành động khẩn trương và kịp thời,
chẳng hạn như hoả thiến.
Mọi nỗ lực phải dốc hết vào xử lý tình
huống.
Doanh nghiệp cần một sự lãnh đạo cứng rắn và uy quyền.
11 dị đồng trong tập thể:
Khi có sự dị đồng trong tập thể, trước sự thù địch, chia rẽ nội bộ, nhà
quản trị cần phải vận dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực của
mình.
12 Những cảnh huống gây hoang mang
Đôi khi do sự xáo trộn trong tập thể như đổi thay, cải tổ…không ai biết
nên phải làm gì, mọi người đều hoang mang.
Nhà quản trị phải tỏ ra gần
gũi, gặp gỡ bàn luận, thông báo, tạo mối quan hệ thân tình để trấn an nhân
viên.
St
Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015
Động lực làm việc của viên chức hoàn toàn phụ thuộc vào chính sách nhân sự
Động
lực làm việc của viên chức hoàn toàn phụ thuộc vào chính sách nhân
sự
(HR) Nhiều chủ công ty thường không nhận ra rằng chính họ và những chính sách do họ đưa ra là tác nhân cốt yếu tương tác đến thái độ làm việc của nhân viên.
Ý thức làm việc của nhân sự có ba cấp độ căn bản. Cấp độ một là thái độ bất mãn với công việc, không có động lực làm việc. Nói một cách bình dân là ‘xìu”. Cấp dộ hai là không bất mãn, cũng không hưng phấn.
Tức là không ’sung” cũng không ‘xìu”? Cấp độ ba là thỏa mãn và làm việc một cách hưng phấn. Gọi chung là ’sung”.
Dĩ nhiên nhà buôn, nhà quản lý nào cũng muốn đội ngũ nhân viên mình làm việc trạng thái hưng phấn vì hiệu quả sẽ cao gấp nhiều lần hai trạng thái kia. Nhiều khi họ bứt đầu bứt tai vì chẳng thể đổi thay tinh thần làm việc của nhân sự từ cấp độ một hay cấp độ hai sang cấp độ ba.
Câu chuyện dưới đây là một trường hợp để tham khảo.
Hoàng là trưởng phòng kinh doanh một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh thực phẩm. Ngoài khả năng và kinh nghiệm quản lý anh còn là người thông tỏ thị trường. Chính cho nên mà doanh nghiệp gần như giao hẳn quyền điều hành màng lưới kinh doanh cho anh.
Nhưng bất thần, cách nay vài tháng, Hoàng nộp đơn ứng tuyển. Mọi người kinh ngạc vì anh vốn là người rất máu nóng với đơn vị. Giám đốc ra công tìm hiểu nhưng cũng chỉ được anh giải đáp với lý do hết sức chung chung là không hài lòng với chính sách ở đây.
Rút cuộc, phòng nhân viên phải dùng đến cách “vỡ hoang” vợ anh, qua đó mới hiểu nguyên do chính khiến Hoàng quyết định đi khỏi vì doanh nghiệp đã trả lương cho trưởng phòng tiếp thị cao hơn anh. Hoàng không thể ưng ý việc mình đã làm cho cơ quan bốn năm, có kinh nghiệm nhiều hơn lại nhận mứác lương thấp hơn người mới vào đơn vị được vài tháng và thuộc lớp đàn em.
Khi biết rõ căn do, giám đốc đã phải vội vàng giảng giải cho Hoàng biết anh vẫn được đơn vị kiểm tra cao khả năng làm việc, nhưng vì doanh nghiệp cần một trưởng phòng tiếp thị nên đã phải đồng ý trả mức thu nhập trên. Giám đốc thuyết phục Hoàng ở lại vì công ty đã có kế hoạch điều chỉnh lương của anh và các trưởng phòng khác cho tương hợp.
Rõ ràng, bài học rút ra từ câu chuyện trên cho các nhà quản trị là việc phải bảo đảm tính công bằng về thu nhập giữa các nhân viên. Nếu không bảo đảm được sự công bằng về lương thuởng trong một thời kì ngắn thì nên đích thân giảng giải cặn kẽ cho họ biết lý do, cũng như kế hoạch khi nào điều chỉnh.
Thường nhật, để giải tỏa tâm lý bất mãn, mất động lực làm việc của nhân viên, các nhà quản trị cần phải hiểu rõ những tác nhân gây ra nó. Dưới đây là một số gợi ý.
Thu nhập thấp hơn mức chuẩn. Nếu thu nhập của nhân sự thấp hơn mức đúng ra họ được trả theo vị trí, tính chất công tác và khả năng thực hiện công việc (tạm thời gọi là mức chuẩn) thì xác suất rất lớn là nhân viên đó cảm thấy không còn hứng thú với công việc.
Thu nhập không công bằng. Nhân sự sẽ tự tính ra một hệ số tạm bợ gọi là hệ số công bằng trong thu nhập. Tử số là toàn bộ thu nhập, kể cả thưởng và những chế độ ưu đãi. Mẫu số là hiệu quả công việc cộng với khả năng làm việc gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm.., Và mức độ đóng góp cho cơ quan. Khi nhân viên cảm nhận hệ số này của họ nhỏ hơn của một hay nhiều đồng nghiệp khác, họ sẽ thấy khó chịu và không hài lòng với lãnh đạo.
Chính sách khen thưởng, thăng tiến, tập huấn không rõ ràng. Những chính sách tác động đến lợi quyền và mai sau của nhân sự nếu không được công khai và không được thực hiện rõ ràng, công bằng cũng sẽ làm cho nhân viên không hài lòng và bất mãn.
Nhân sự không được giao đúng công việc. Khi được giao việc dưới khả năng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm, nhân sự sẽ cảm thấy bất công, không hài lòng với cấp quản trị.
Nhân viên “được” theo dõi, kiểm soát quá gắt gao. Một số nhà quản trị, vì lo viên chức không làm được việc, hoặc sợ nhân viên không chân thực… đã quản lý và theo dõi quá gắt gao. Khi đó, nhân sự sẽ thấy rất khó chịu và bất mãn.
Nhân viên cấp trung gian bị bỏ qua. Nhiều nhà quản trị thường xuyên làm việc thẳng với nhân viên phía dưới, không duyệt và cũng không thông tin với cấp quản lý trung gian. Việc này có thể xảy ra trong những trường hợp đặc biệt, nhưng nếu thường xuyên sẽ làm cho cấp quản lý trung gian lao chịu và cảm giác mình là người ‘thừa”.
Viên chức không được hỗ trợ về nguồn lực. Để thực hành công tác, nhiều lúc nhân sự cần sự hỗ trợ của cấp trên về tài chính, thời gian và nhân công. Khi không được tương trợ đúng mứác và đúng lúc họ sẽ có cảm giác mình không được đơn vị quan hoài và từ đó bất mãn với công tác.
Nhân sự không nhận được chỉ đạo cụ thể. Đôi khi các nhà quản trị giao việc và mục tiêu cho nhân sự không rõ ràng, hoặc giả đổi thay liên tục mục đích hay quyết định cũng làm cho nhân viên bối rối và không hài lòng với công tác.
Nhân sự không được phát triển. Nếu nhân sự không được tập huấn thường xuyên, không có điều kiện để học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ sẽ cảm thấy bị ‘vắt” sức lực và trí não thay vì có cảm giác cống hiến.
Nhân sự không được phát huy tính sáng tạo. Thuộc tính công việc quá đơn điệu, môi trường làm việc không phát huy tính sáng tạo cũng làm nhân sự sờn.
Viên chức bị thử thách liên tục. Một số nhân viên do hoàn thành công tác quá xuất sắc, đã ‘được” sếp liên tục giao cho những chỉ tiêu cao và khó hơn. Những nhân sự đó cảm giác rằng sếp không bao giờ hài lòng với thành tựu của họ dù họ đã làm tốt công tác.
Sếp ‘bắt’ nhân sự nhận lỗi thay cbo mình. Khi nhà quản trị phạm sai trái, thái độ tốt nhất là họ phải bằng lòng lỗi và đề ra hướng giải quyết. Nếu nhà quản trị thường xuyên không nhận lỗi và đưa nhân sự ra nhận lỗi trước sếp cao hơn hay đối tác sẽ làm cho nhân sự không phục và dẫn đến bất mãn với sếp và cơ quan.
Hệ thống phục vụ nội bộ không tốt. Trong một doanh nghiệp mà các phòng ban được lập ra không phải để hỗ trợ nhau mà là để đánh giá và làm khó nhau cũng sẽ tạo ra sự bất mãn lớn trong nhân viên. Hệ thống kềnh càng, thủ tục nội bộ phức tạp sẽ làm nhân sự không hài lòng và triệt tiêu hưng phấn làm việc của viên chức.
Không có tinh thần đồng đội. Nhân sự làm việc trong một môi trường mà sếp không tạo ra được một ý thức đồng đội – mọi người không gắn bó với nhau, châm chọc nhau, làm khó nhau – họ cũng sẽ rơi vào tình trạng không hài lòng với bản thân, với đồng nghiệp và doanh nghiệp.
Quantri.Vn
Nguồn tham khảo: tài liệu viên chức
(HR) Nhiều chủ công ty thường không nhận ra rằng chính họ và những chính sách do họ đưa ra là tác nhân cốt yếu tương tác đến thái độ làm việc của nhân viên.
Ý thức làm việc của nhân sự có ba cấp độ căn bản. Cấp độ một là thái độ bất mãn với công việc, không có động lực làm việc. Nói một cách bình dân là ‘xìu”. Cấp dộ hai là không bất mãn, cũng không hưng phấn.
Tức là không ’sung” cũng không ‘xìu”? Cấp độ ba là thỏa mãn và làm việc một cách hưng phấn. Gọi chung là ’sung”.
Dĩ nhiên nhà buôn, nhà quản lý nào cũng muốn đội ngũ nhân viên mình làm việc trạng thái hưng phấn vì hiệu quả sẽ cao gấp nhiều lần hai trạng thái kia. Nhiều khi họ bứt đầu bứt tai vì chẳng thể đổi thay tinh thần làm việc của nhân sự từ cấp độ một hay cấp độ hai sang cấp độ ba.
Câu chuyện dưới đây là một trường hợp để tham khảo.
Hoàng là trưởng phòng kinh doanh một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh thực phẩm. Ngoài khả năng và kinh nghiệm quản lý anh còn là người thông tỏ thị trường. Chính cho nên mà doanh nghiệp gần như giao hẳn quyền điều hành màng lưới kinh doanh cho anh.
Nhưng bất thần, cách nay vài tháng, Hoàng nộp đơn ứng tuyển. Mọi người kinh ngạc vì anh vốn là người rất máu nóng với đơn vị. Giám đốc ra công tìm hiểu nhưng cũng chỉ được anh giải đáp với lý do hết sức chung chung là không hài lòng với chính sách ở đây.
Rút cuộc, phòng nhân viên phải dùng đến cách “vỡ hoang” vợ anh, qua đó mới hiểu nguyên do chính khiến Hoàng quyết định đi khỏi vì doanh nghiệp đã trả lương cho trưởng phòng tiếp thị cao hơn anh. Hoàng không thể ưng ý việc mình đã làm cho cơ quan bốn năm, có kinh nghiệm nhiều hơn lại nhận mứác lương thấp hơn người mới vào đơn vị được vài tháng và thuộc lớp đàn em.
Khi biết rõ căn do, giám đốc đã phải vội vàng giảng giải cho Hoàng biết anh vẫn được đơn vị kiểm tra cao khả năng làm việc, nhưng vì doanh nghiệp cần một trưởng phòng tiếp thị nên đã phải đồng ý trả mức thu nhập trên. Giám đốc thuyết phục Hoàng ở lại vì công ty đã có kế hoạch điều chỉnh lương của anh và các trưởng phòng khác cho tương hợp.
Rõ ràng, bài học rút ra từ câu chuyện trên cho các nhà quản trị là việc phải bảo đảm tính công bằng về thu nhập giữa các nhân viên. Nếu không bảo đảm được sự công bằng về lương thuởng trong một thời kì ngắn thì nên đích thân giảng giải cặn kẽ cho họ biết lý do, cũng như kế hoạch khi nào điều chỉnh.
Thường nhật, để giải tỏa tâm lý bất mãn, mất động lực làm việc của nhân viên, các nhà quản trị cần phải hiểu rõ những tác nhân gây ra nó. Dưới đây là một số gợi ý.
Thu nhập thấp hơn mức chuẩn. Nếu thu nhập của nhân sự thấp hơn mức đúng ra họ được trả theo vị trí, tính chất công tác và khả năng thực hiện công việc (tạm thời gọi là mức chuẩn) thì xác suất rất lớn là nhân viên đó cảm thấy không còn hứng thú với công việc.
Thu nhập không công bằng. Nhân sự sẽ tự tính ra một hệ số tạm bợ gọi là hệ số công bằng trong thu nhập. Tử số là toàn bộ thu nhập, kể cả thưởng và những chế độ ưu đãi. Mẫu số là hiệu quả công việc cộng với khả năng làm việc gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm.., Và mức độ đóng góp cho cơ quan. Khi nhân viên cảm nhận hệ số này của họ nhỏ hơn của một hay nhiều đồng nghiệp khác, họ sẽ thấy khó chịu và không hài lòng với lãnh đạo.
Chính sách khen thưởng, thăng tiến, tập huấn không rõ ràng. Những chính sách tác động đến lợi quyền và mai sau của nhân sự nếu không được công khai và không được thực hiện rõ ràng, công bằng cũng sẽ làm cho nhân viên không hài lòng và bất mãn.
Nhân sự không được giao đúng công việc. Khi được giao việc dưới khả năng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm, nhân sự sẽ cảm thấy bất công, không hài lòng với cấp quản trị.
Nhân viên “được” theo dõi, kiểm soát quá gắt gao. Một số nhà quản trị, vì lo viên chức không làm được việc, hoặc sợ nhân viên không chân thực… đã quản lý và theo dõi quá gắt gao. Khi đó, nhân sự sẽ thấy rất khó chịu và bất mãn.
Nhân viên cấp trung gian bị bỏ qua. Nhiều nhà quản trị thường xuyên làm việc thẳng với nhân viên phía dưới, không duyệt và cũng không thông tin với cấp quản lý trung gian. Việc này có thể xảy ra trong những trường hợp đặc biệt, nhưng nếu thường xuyên sẽ làm cho cấp quản lý trung gian lao chịu và cảm giác mình là người ‘thừa”.
Viên chức không được hỗ trợ về nguồn lực. Để thực hành công tác, nhiều lúc nhân sự cần sự hỗ trợ của cấp trên về tài chính, thời gian và nhân công. Khi không được tương trợ đúng mứác và đúng lúc họ sẽ có cảm giác mình không được đơn vị quan hoài và từ đó bất mãn với công tác.
Nhân sự không nhận được chỉ đạo cụ thể. Đôi khi các nhà quản trị giao việc và mục tiêu cho nhân sự không rõ ràng, hoặc giả đổi thay liên tục mục đích hay quyết định cũng làm cho nhân viên bối rối và không hài lòng với công tác.
Nhân sự không được phát triển. Nếu nhân sự không được tập huấn thường xuyên, không có điều kiện để học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ sẽ cảm thấy bị ‘vắt” sức lực và trí não thay vì có cảm giác cống hiến.
Nhân sự không được phát huy tính sáng tạo. Thuộc tính công việc quá đơn điệu, môi trường làm việc không phát huy tính sáng tạo cũng làm nhân sự sờn.
Viên chức bị thử thách liên tục. Một số nhân viên do hoàn thành công tác quá xuất sắc, đã ‘được” sếp liên tục giao cho những chỉ tiêu cao và khó hơn. Những nhân sự đó cảm giác rằng sếp không bao giờ hài lòng với thành tựu của họ dù họ đã làm tốt công tác.
Sếp ‘bắt’ nhân sự nhận lỗi thay cbo mình. Khi nhà quản trị phạm sai trái, thái độ tốt nhất là họ phải bằng lòng lỗi và đề ra hướng giải quyết. Nếu nhà quản trị thường xuyên không nhận lỗi và đưa nhân sự ra nhận lỗi trước sếp cao hơn hay đối tác sẽ làm cho nhân sự không phục và dẫn đến bất mãn với sếp và cơ quan.
Hệ thống phục vụ nội bộ không tốt. Trong một doanh nghiệp mà các phòng ban được lập ra không phải để hỗ trợ nhau mà là để đánh giá và làm khó nhau cũng sẽ tạo ra sự bất mãn lớn trong nhân viên. Hệ thống kềnh càng, thủ tục nội bộ phức tạp sẽ làm nhân sự không hài lòng và triệt tiêu hưng phấn làm việc của viên chức.
Không có tinh thần đồng đội. Nhân sự làm việc trong một môi trường mà sếp không tạo ra được một ý thức đồng đội – mọi người không gắn bó với nhau, châm chọc nhau, làm khó nhau – họ cũng sẽ rơi vào tình trạng không hài lòng với bản thân, với đồng nghiệp và doanh nghiệp.
Quantri.Vn
Nguồn tham khảo: tài liệu viên chức
Thứ Ba, 8 tháng 9, 2015
Kĩ thuật xây dựng hệ thống kiểm tra năng lực theo 3p
Kĩ thuật xây dựng hệ
thống kiểm tra năng lực theo 3p
Một trong các cách thức trả lương mà được rất nhiều các Cả nhà bây chừ đang bàn bạc và quan hoài đó là phương pháp trả lương theo 3p.
Trong đó các nhân tố chính được dùng trong cách thức trả lương theo 3P được dùng:
1. Position – phê chuẩn đánh giá giá trị công tác (job evaluation)
2. Person – phê duyệt kiểm tra viên chức (Person evaluation)
3. Performance – ưng chuẩn kiểm tra hiệu quả hoàn thành công việc
Vậy làm thế nào để xác định được 3P trên?
“P” thứ nhất chính là việc xác định giá trị (chấm điểm chức danh) công việc. Để làm được việc này đòi hỏi những người làm nhân viên cần có kỹ thuật xây dựng, và phương tiện đi kèm như hệ thống bảng hỏi chấm điểm chức danh, hệ thống thang chấm điểm, tháng bậc Lương tham khảo, kinh nghiệm xây dựng thang bảng lương…….Mà gần như thường có trường lớp nào tập huấn bài bản, cung cấp cho chũng ta các hệ thống mẫu biểu trên để tiến hành xây dựng
Cách thức xác định “P thứ hai”
Ta đã biết muốn trả lương thích hợp cho viên chức thì ta phải biết được nhân viên đó có khả năng gì, đâu là điểm yếu. Từ đó chẳng những có căn cứ để trả Lương một cách hợp lý mà còn là căn cứ để đào tạo phát triển viên chức
Để đánh giá năng lưc nhân viên thì các bước khai triển ra sao?
Bước 1: Điều tra và khảo sát thực trạng hệ thống và phân tích khuynh hướng phát triển thực trang của cơ quan
Đây là bước rất quan trọng nó cho phép ta rà soát đánh giá được thực trạng của đơn vị, cảm nhận của cán bộ nhân viên. Song song cho phép ta định hình hiệu quả hệ thống làm căn cứ cho việc xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh gái năng lực viên chức.
Để thực hành bước này cần phải chuẩn bị:
- Các phương tiện điều tra như Bảng hỏi khảo sát, bảng hỏi phỏng vấn
- Kế hoahcj khai triển công việc
- Sự tương trợ của ban lãnh đạo
Bước 2: Xây dựng hệ thống tiêu chí kiểm tra năng lực nhân viên, các mẫu biểu đánh giá đi kèm:
- Xác định tiêu chí đánh giá năng lực
- định nghĩa và biểu hiện chi tiết các Tiêu chí năng lực
2.1 Xác định tiêu chí đánh giá năng lực
a. Thông thường một số đơn vị phân ra các tiêu chuẩn đánh giá nhân sự và lãnh đạo
b. Xây dựng vì có nhiều cách chia ra các nhóm năng lực
I. Chia ra làm 03 nhóm năng lực theo ASK:
Nhóm 1: Năng lực về kiến thức
Nhóm 2: Năng lực về kỹ năng
Nhóm 3: Năng lực về phẩm chất/Thái độ (Sáng tạo, khả năng quan sát, quản trị xung đột, làm chủ nguồn lực…..)
II. Như vậy đối với mỗi một vị trí cụ thể sẽ lấy trong mỗi nhóm năng lực khoảng 03-05 năng lực cần cho vị trí đó để làm căn cứ đánh giá nhân sự.
2.2 định nghĩa và miêu tả chi tiết Tiêu chí năng lực (đây có thể coi là giai đoạn quan yếu nhất)
Các bước cơ bản:
1. Xác định danh mục năng lực duyệt y bản hỏi, bản diễn đạt công tác và cái quan trọng nhất là kinh nghiệm của người làm
2. Định nghĩa và bộc lộ chi tiết năng lực: Mỗi năng lực sẽ chia ra định nghĩa các cấp độ 03-05 cấp độ
3. Bước tiếp theo sau khi có sản phẩm từ các cán bộ quản trị, lãnh đạo và đội ngũ chuyên gia trong và ngoài doanh nghiệp ta sẽ phải điều chỉnh lại cho phù hợp
4. Bước cuối cùng là gửi cho lãnh đạo góp ý và chỉnh sửa cho ăn nhập với mục tiêu quản trị của từng lãnh đạo.
Một số lưu ý cá nhân:
Bước 3: kiểm tra mức độ đáp ứng của cán bộ với các cấp độ.
3.1 đánh giá mức độ đòi hỏi của vị trí công việc:
Việc đánh giá này không quá khó, ta chỉ cần căn cứ quan trọng là phải sử dụng hệ thống bản thể hiện công việc, vị trí công việc đề xuất làm những ciệc gì thì sẽ có yêu cầu năng lực kèm theo
3.2 đánh giá mức độ đáp ứng với vị trí công tác
- Việc đánh giá mức độ đáp ứng của cán bộ đối với yếu cầu của công tác là công tác đòi hỏi sự đánh giá phải công bằng, tuân thủ chặt chẽ với các tiêu chí đã đề ra
- Có thể sử dụng hình thức thành lập hội đồng kiểm tra và đánh giá qua khách hàng. Sauk hi đnáh giá có thể sửu dụng một số công cụ phân tích để có thể nhìn trực giác hơn về năng lực của nhân sự
Kỷ yếu Ngày nhân sựu Việt Nam
Phạm Vương
phòng nhân viên , ĐH Kinh tế, ĐHQG
“Cắt giảm nhân sự là cách chung cuộc cơ quan phải làm”
"Mưa" thời cơ rơi khắp nơi trong khủng hoảng nhưng ai có hạt giống tốt thì sẽ đón nhận "cơn mưa" tốt hơn và hạt giống mới có thể nảy mầm. Đang đi trong kinh tế khó khăn, sức cầu giảm, chẳng có cơ quan nào tự tin rằng mình đã thoát khó. Bên cạnh đó, tạm bợ gác sang một bên những khó khăn đang ở phía trước, lãnh đạo nhiều doanh nghiệp đã đến dự Ngày viên chức Việt Nam 2013. Họ đến, san sẻ cho nhau kinh nghiệm để giúp nhau đi qua khủng hoảng.
Cắt giảm viên chức là điều chung cuộc doanh nghiệp phải làm
mở màn đoạn chia sẻ của mình, ông Nguyễn Thái Dũng, Phó giám đốc điều hành Big C đã thừa nhận: Kinh tế khó khăn, sức mua của người tiêu thụ sụt giảm mạnh. Chúng tôi (Big C) là những người tiếp xúc với endusers (người tiêu thụ cuối cùng) nhiều nhất nên hiểu rất rõ khủng hoảng và sức cầu yếu.
Để tồn tại được, Big C đã đưa ra không biết bao nhiêu chương trình khuyến mại, thậm chí, phối hợp với nhà sinh sản để đưa ra chuỗi giá trị cao hơn. Ở Big C, chúng tôi có hơn 10 nghìn viên chức và 75% số đó là nhân viên bán hàng, thu ngân. Khoảng 3% là các chuyên gia cao cấp và một phần từ doanh nghiệp mẹ cung ứng.
Cũng như các doanh nghiệp khác, Big C cũng gặp vấn đề khủng hoảng. Ở Big C, trong khủng hoảng, chúng tôi tiến hành sắp xếp lại nhân sự để hoạt động hiệu quả hơn. Cắt giảm viên chức, phí tổn nhân viên là điều rút cuộc doanh nghiệp phải làm. Chúng tôi luôn coi viên chức là nhân tố chủ chốt giúp doanh nghiệp phát triển.
Điều cốt lõi trong đề án tái cấu trúc nhân viên của chúng tôi là rà soát, kiểm tra lại để sắp xếp ăn nhập, tăng cường năng suất lao động để KHÔNG phải sa thải nhân viên. Nhân sự có thể sẽ phải làm việc nhiều hơn nhưng không bị sa thải và đảm bảo không bị điều tiết giảm lương .
Mưa thời cơ có ở khắp nơi trong khủng hoảng
"Xử lý khủng hoảng là xử lý ngắn hạn trong một bức tranh dài hạn" là san sớt của ông Vũ Hoàng Liên-chủ tịch hiệp hội Internet Việt Nam. Ông Liên cho rằng, lãnh đạo vượt khủng hoảng thì cốt lõi vấn đề là "Changing". Phải thay đổi đơn vị bằng phát huy nội lực. Đơn vị khi gặp khủng hoảng cần cắt nhỏ vấn đề ra để xử lý.
Ông Liên nhấn mạnh: Khủng hoảng là thời cơ. "Mưa" thời cơ rơi khắp nơi trong khủng hoảng nhưng ai có hạt giống tốt thì sẽ đón nhận "cơn mưa" tốt hơn và hạt giống mới có thể nảy mầm.
Trong đoạn san sẻ với những người tham gia hội nghị về vấn đề hiệp tác, liên doanh, ông Liên cũng nhìn nhận: Trong khủng hoảng, nhiều đơn vị có khuynh hướng hiệp tác, liên doanh để tạo sức sức mạnh lớn hơn. Khi liên doanh, kết liên không tránh khỏi những mâu thuẫn về quyền lãnh đạo, sử dụng viên chức sau liên doanh nhưng điều quan yếu nhất là luật chơi cả thành văn lẫn bất thành văn. Một khi đi đến được thỏa thuận rốt cuộc thì câu chuyện mâu thuẫn đó sẽ không còn nữa.
P. TGĐ Phú Thái- Ông Phạm Quốc Mạnh lại san sẻ vấn đề quyền lãnh đạo bằng một câu khá ngắn gọn: Khi liên doanh, kết liên thì vấn đề quan trọng là làm cho đơn vị tốt hơn chứ không phải ai là lãnh đạo công ty.
(Nguồn: cafef.Vn)
Một trong các cách thức trả lương mà được rất nhiều các Cả nhà bây chừ đang bàn bạc và quan hoài đó là phương pháp trả lương theo 3p.
Trong đó các nhân tố chính được dùng trong cách thức trả lương theo 3P được dùng:
1. Position – phê chuẩn đánh giá giá trị công tác (job evaluation)
2. Person – phê duyệt kiểm tra viên chức (Person evaluation)
3. Performance – ưng chuẩn kiểm tra hiệu quả hoàn thành công việc
Vậy làm thế nào để xác định được 3P trên?
“P” thứ nhất chính là việc xác định giá trị (chấm điểm chức danh) công việc. Để làm được việc này đòi hỏi những người làm nhân viên cần có kỹ thuật xây dựng, và phương tiện đi kèm như hệ thống bảng hỏi chấm điểm chức danh, hệ thống thang chấm điểm, tháng bậc Lương tham khảo, kinh nghiệm xây dựng thang bảng lương…….Mà gần như thường có trường lớp nào tập huấn bài bản, cung cấp cho chũng ta các hệ thống mẫu biểu trên để tiến hành xây dựng
Cách thức xác định “P thứ hai”
Ta đã biết muốn trả lương thích hợp cho viên chức thì ta phải biết được nhân viên đó có khả năng gì, đâu là điểm yếu. Từ đó chẳng những có căn cứ để trả Lương một cách hợp lý mà còn là căn cứ để đào tạo phát triển viên chức
Để đánh giá năng lưc nhân viên thì các bước khai triển ra sao?
Bước 1: Điều tra và khảo sát thực trạng hệ thống và phân tích khuynh hướng phát triển thực trang của cơ quan
Đây là bước rất quan trọng nó cho phép ta rà soát đánh giá được thực trạng của đơn vị, cảm nhận của cán bộ nhân viên. Song song cho phép ta định hình hiệu quả hệ thống làm căn cứ cho việc xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh gái năng lực viên chức.
Để thực hành bước này cần phải chuẩn bị:
- Các phương tiện điều tra như Bảng hỏi khảo sát, bảng hỏi phỏng vấn
- Kế hoahcj khai triển công việc
- Sự tương trợ của ban lãnh đạo
Bước 2: Xây dựng hệ thống tiêu chí kiểm tra năng lực nhân viên, các mẫu biểu đánh giá đi kèm:
- Xác định tiêu chí đánh giá năng lực
- định nghĩa và biểu hiện chi tiết các Tiêu chí năng lực
2.1 Xác định tiêu chí đánh giá năng lực
a. Thông thường một số đơn vị phân ra các tiêu chuẩn đánh giá nhân sự và lãnh đạo
b. Xây dựng vì có nhiều cách chia ra các nhóm năng lực
I. Chia ra làm 03 nhóm năng lực theo ASK:
Nhóm 1: Năng lực về kiến thức
Nhóm 2: Năng lực về kỹ năng
Nhóm 3: Năng lực về phẩm chất/Thái độ (Sáng tạo, khả năng quan sát, quản trị xung đột, làm chủ nguồn lực…..)
II. Như vậy đối với mỗi một vị trí cụ thể sẽ lấy trong mỗi nhóm năng lực khoảng 03-05 năng lực cần cho vị trí đó để làm căn cứ đánh giá nhân sự.
2.2 định nghĩa và miêu tả chi tiết Tiêu chí năng lực (đây có thể coi là giai đoạn quan yếu nhất)
Các bước cơ bản:
1. Xác định danh mục năng lực duyệt y bản hỏi, bản diễn đạt công tác và cái quan trọng nhất là kinh nghiệm của người làm
2. Định nghĩa và bộc lộ chi tiết năng lực: Mỗi năng lực sẽ chia ra định nghĩa các cấp độ 03-05 cấp độ
3. Bước tiếp theo sau khi có sản phẩm từ các cán bộ quản trị, lãnh đạo và đội ngũ chuyên gia trong và ngoài doanh nghiệp ta sẽ phải điều chỉnh lại cho phù hợp
4. Bước cuối cùng là gửi cho lãnh đạo góp ý và chỉnh sửa cho ăn nhập với mục tiêu quản trị của từng lãnh đạo.
Một số lưu ý cá nhân:
Bước 3: kiểm tra mức độ đáp ứng của cán bộ với các cấp độ.
3.1 đánh giá mức độ đòi hỏi của vị trí công việc:
Việc đánh giá này không quá khó, ta chỉ cần căn cứ quan trọng là phải sử dụng hệ thống bản thể hiện công việc, vị trí công việc đề xuất làm những ciệc gì thì sẽ có yêu cầu năng lực kèm theo
3.2 đánh giá mức độ đáp ứng với vị trí công tác
- Việc đánh giá mức độ đáp ứng của cán bộ đối với yếu cầu của công tác là công tác đòi hỏi sự đánh giá phải công bằng, tuân thủ chặt chẽ với các tiêu chí đã đề ra
- Có thể sử dụng hình thức thành lập hội đồng kiểm tra và đánh giá qua khách hàng. Sauk hi đnáh giá có thể sửu dụng một số công cụ phân tích để có thể nhìn trực giác hơn về năng lực của nhân sự
Kỷ yếu Ngày nhân sựu Việt Nam
Phạm Vương
phòng nhân viên , ĐH Kinh tế, ĐHQG
“Cắt giảm nhân sự là cách chung cuộc cơ quan phải làm”
"Mưa" thời cơ rơi khắp nơi trong khủng hoảng nhưng ai có hạt giống tốt thì sẽ đón nhận "cơn mưa" tốt hơn và hạt giống mới có thể nảy mầm. Đang đi trong kinh tế khó khăn, sức cầu giảm, chẳng có cơ quan nào tự tin rằng mình đã thoát khó. Bên cạnh đó, tạm bợ gác sang một bên những khó khăn đang ở phía trước, lãnh đạo nhiều doanh nghiệp đã đến dự Ngày viên chức Việt Nam 2013. Họ đến, san sẻ cho nhau kinh nghiệm để giúp nhau đi qua khủng hoảng.
Cắt giảm viên chức là điều chung cuộc doanh nghiệp phải làm
mở màn đoạn chia sẻ của mình, ông Nguyễn Thái Dũng, Phó giám đốc điều hành Big C đã thừa nhận: Kinh tế khó khăn, sức mua của người tiêu thụ sụt giảm mạnh. Chúng tôi (Big C) là những người tiếp xúc với endusers (người tiêu thụ cuối cùng) nhiều nhất nên hiểu rất rõ khủng hoảng và sức cầu yếu.
Để tồn tại được, Big C đã đưa ra không biết bao nhiêu chương trình khuyến mại, thậm chí, phối hợp với nhà sinh sản để đưa ra chuỗi giá trị cao hơn. Ở Big C, chúng tôi có hơn 10 nghìn viên chức và 75% số đó là nhân viên bán hàng, thu ngân. Khoảng 3% là các chuyên gia cao cấp và một phần từ doanh nghiệp mẹ cung ứng.
Cũng như các doanh nghiệp khác, Big C cũng gặp vấn đề khủng hoảng. Ở Big C, trong khủng hoảng, chúng tôi tiến hành sắp xếp lại nhân sự để hoạt động hiệu quả hơn. Cắt giảm viên chức, phí tổn nhân viên là điều rút cuộc doanh nghiệp phải làm. Chúng tôi luôn coi viên chức là nhân tố chủ chốt giúp doanh nghiệp phát triển.
Điều cốt lõi trong đề án tái cấu trúc nhân viên của chúng tôi là rà soát, kiểm tra lại để sắp xếp ăn nhập, tăng cường năng suất lao động để KHÔNG phải sa thải nhân viên. Nhân sự có thể sẽ phải làm việc nhiều hơn nhưng không bị sa thải và đảm bảo không bị điều tiết giảm lương .
Mưa thời cơ có ở khắp nơi trong khủng hoảng
"Xử lý khủng hoảng là xử lý ngắn hạn trong một bức tranh dài hạn" là san sớt của ông Vũ Hoàng Liên-chủ tịch hiệp hội Internet Việt Nam. Ông Liên cho rằng, lãnh đạo vượt khủng hoảng thì cốt lõi vấn đề là "Changing". Phải thay đổi đơn vị bằng phát huy nội lực. Đơn vị khi gặp khủng hoảng cần cắt nhỏ vấn đề ra để xử lý.
Ông Liên nhấn mạnh: Khủng hoảng là thời cơ. "Mưa" thời cơ rơi khắp nơi trong khủng hoảng nhưng ai có hạt giống tốt thì sẽ đón nhận "cơn mưa" tốt hơn và hạt giống mới có thể nảy mầm.
Trong đoạn san sẻ với những người tham gia hội nghị về vấn đề hiệp tác, liên doanh, ông Liên cũng nhìn nhận: Trong khủng hoảng, nhiều đơn vị có khuynh hướng hiệp tác, liên doanh để tạo sức sức mạnh lớn hơn. Khi liên doanh, kết liên không tránh khỏi những mâu thuẫn về quyền lãnh đạo, sử dụng viên chức sau liên doanh nhưng điều quan yếu nhất là luật chơi cả thành văn lẫn bất thành văn. Một khi đi đến được thỏa thuận rốt cuộc thì câu chuyện mâu thuẫn đó sẽ không còn nữa.
P. TGĐ Phú Thái- Ông Phạm Quốc Mạnh lại san sẻ vấn đề quyền lãnh đạo bằng một câu khá ngắn gọn: Khi liên doanh, kết liên thì vấn đề quan trọng là làm cho đơn vị tốt hơn chứ không phải ai là lãnh đạo công ty.
(Nguồn: cafef.Vn)
Đăng ký:
Bài đăng (Atom)