Apple lại bị kiện vì "hút máu" nhân sự - Hr Blog

Apple lại bị kiện vì "hút máu" nhân sự

Apple hiện đang phải đối mặt với vụ kiện của A123, một công ty chuyên sản xuất pin lithium-ion, do đã cố tình "đi đêm" để lôi kéo các kỹ sư cao cấp của công ty này.



Theo một báo cáo từ New York Times, công ty A123 đang tiến hành khởi kiện Apple để ngăn chặn việc hãng cố tình lôi kéo các kỹ sư cao cấp của họ. A123 cho rằng Apple đã vi phạm các điều khoản về tuyển dụng nhân sự theo luật pháp Mỹ.

Gần đây, Apple cho thấy hãng đang theo đuổi dự án sản xuất xe hơi chạy điện để cạnh tranh với Tesla. Việc thu hút các kỹ sư có kinh nghiệm để sản xuất pin cho dự án này là rất cần thiết. Đó là lý do mà Apple đã tìm cách lôi kéo nhân sự từ các công ty khác.

Các sản phẩm của Apple vốn nổi tiếng về tuổi thọ pin nhờ sự kết hợp giữa chất lượng phần cứng tốt với phần mềm được tối ưu hóa. Tuy vậy, nếu Apple muốn cạnh tranh với Tesla thì hãng sẽ cần phải đầu tư một nhà máy sản xuất pin cho thiết bị của mình.

Minh Trung
Theo Neowin

Khi nhân viên đối đầu: Nhà quản lý nên im lặng, lờ đi hay đứng ra hòa giải?

Các nhà quản lý đều cảm thấy không hài lòng về các vấn đề căng thẳng giữa nhân viên cũng như những mâu thuẫn chưa được giải quyết. Hãy đối mặt với vấn đề này: Thường thì bạn đã có quá nhiều việc cần giải quyết mà không liên quan tới cảm giác khó chịu, tức giận cũng như lo lắng khiến bạn cảm thấy mình như là một trọng tài hơn là người giám sát.

Tuy nhiên, do nhu cầu giữ chân những nhân viên giỏi, nhà quản lý phải tìm cách giúp những người có mâu thuẫn hòa hợp trở lại, nếu không họ sẽ phải đối mặt với tình trạng nhân viên bỏ việc thường xuyên. Dù vậy, thực tế là các thành viên tronng nhóm của bạn thường lựa chọn cách thức ít đối đầu với nhau nhất - tránh nhau ra - hơn là trực tiếp giải quyết vấn đề gây mâu thuẫn.

Với vai trò nhà quản lý, bạn phải can thiệp như một người hòa giải để đảm bảo hạn chế va chạm giữa những nhân viên có mâu thuẫn với nhau, để không dẫn đến tình trạng sụt giảm hiệu quả công việc hay bỏ việc.

Coi như mâu thuẫn đó không tồn tại hay để nhân viên tự giải quyết mâu thuẫn với nhau có thể là một biện pháp an toàn khi khúc mắc giữa các cá nhân nảy sinh lần đầu. Tuy nhiên, bạn phải can thiệp khi vấn đề này thường xuyên xảy ra.

Giải pháp là gì?

Khi hai thành viên trong nhóm mâu thuẫn với nhau, bạn hãy gặp riêng từng người và giải thích bạn định xử lý vấn đề như thế nào:

"Dũng, tôi muốn gặp riêng anh và tôi cũng sẽ làm thế với với Đức sau khi nói chuyện xong với anh. Tôi muốn anh hiểu cách thức chúng ta cùng giải quyết ván đề căng thẳng giữa anh và Đức.

Đầu tiên, tôi muốn nghe ý kiến của anh, và sau đó tôi sẽ chia sẻ lại với Đức. Tôi cũng sẽ nghe ý kiến của Đức và nói với anh trước khi cả ba chúng ta cùng gặp gỡ.

Bằng cách này, mọi người sẽ hiểu được vấn đề của người khác, nguyên nhân gây ra mâu thuẫn, từ đó bàn bạc và đề xuất cách giải quyết.

Nói ngắn gọn hơn, chúng ta sẽ giải quyết vấn đề này trong ba cuộc gặp: Thứ nhất là cuộc gặp này giữa chúng ta. Tiếp theo tôi sẽ gặp Đức, và gặp lại anh để trao đổi về ý kiến phản hồi của anh ấy. Cuối cùng là cuộc nói chuyện giữa 3 chúng ta vào chiều nay.

Mọi người đều sẽ biết rõ vấn đề, và chúng ta sẽ giải quyết mâu thuẫn này như những người trưởng thành, tôn trọng lẫn nhau. Anh đã rõ ý định của tôi chưa?"

Trong cuộc nói chuyện với Dũng, hãy hỏi anh ta lý do khiến Đức có suy nghĩ tiêu cực. Hãy hỏi Dũng về điều anh ta muốn cải thiện trong mối quan hệ với Đức, cũng như điều mà anh ta sẵn lòng thay đổi trong cách ứng xử để có được thái độ tốt hơn từ phía đồng nghiệp trong tương lai. Tương tự sau khi gặp Đức, hãy tìm hiểu ý kiến của anh ấy và chia sẻ cảm nhận đó với Dũng.

Cuộc gặp thứ ba là thời điểm quan trọng để tìm ra giải pháp. Bạn cần hiểu nhân viên sẽ cảm thấy lo lắng rằng quan hệ giữa họ có thể trở nên căng thẳng hơn, vì vậy hãy đặt ra những quy định cơ bản sau:

"Đức và Dũng, tôi có hai quy định cơ bản mà tất cả chúng ta đều phải tuân thủ trước khi bắt đầu trao đổi.

Quy tắc thứ nhất là hai bạn không nên giữ lại bất cứ suy nghĩ nào. Đây là một cơ hội để các bạn nói rõ tất cả mọi chuyện, và nếu giữ lại điều gì đó, các bạn sẽ bỏ lỡ cơ hội vàng để chia sẻ suy nghĩ của mình. Hai bạn sẽ không còn cơ hội nào khác để giải quyết những vấn đề dồn nén cũng như nỗi thất vọng. Sau buổi gặp hôm nay, tôi vui mừng chào đón cả hai đến công ty như thể đó là ngày làm việc đầu tiên. Từ thời điểm này, tôi yêu cầu hai bạn phải có trách nhiệm cải thiện mối quan hệ công việc giữa hai người. Cả hai đã hiểu chưa? [Vâng].

Quy tắc thứ hai, mọi điều cần chia sẻ phải được nói sau khi cân nhắc lợi ích của nhau với tinh thần phê phán mang tính xây dựng. Không được công kích nhau cũng như không cần thiết phải tự vệ trong buổi gặp này. Đây thực sự là một buổi nói chuyện nhạy cảm mà cả hai bạn cần phải đặt mình vào hoàn cảnh của mỗi người và lắng nghe suy nghĩ của nhau. Cả hai bạn có đồng ý với những quy định cơ bản này không? [Vâng]".

Một buổi gặp gỡ với các quy định như vậy sẽ giảm bớt cảm giác lo lắng cũng như tức giận cho những người tham dự. Nó cũng cho bạn cơ hội tiến hành một phương pháp nhẹ nhàng khi giải quyết những vấn đề về quan hệ giữa các cá nhân.

Sưu tầm

Một số kỹ năng trong giao tiếp và ứng xử - Hrm Blog

Một số kỹ năng trong giao tiếp và ứng xử

Trong cuộc sống, trong giao tiếp hàng ngày con người luôn phải ứng phó với biết bao tình huống, có lúc dễ dàng xử lý, có lúc thật phức tạp, khó xử. Xã hội càng văn minh thì nhu cầu trong giao tiếp của con người càng cao. Ứng xử một cách thông minh, khôn khéo, tế nhị, kịp thời, có hiệu quả, đạt tới mức độ nghệ thuật, ngày nay còn được coi như bí quyết thành công trong cuộc sống, trong công việc .

Để giao tiếp, ứng xử thành công hơn bạn nên chú ý những nguyên tắc sau:

I. Nguyên tắc ứng xử:

1. Hãy tiếp cận với con người ở góc độ không tốt, không xấu:

Không có ai là người hoàn toàn xấu cả. Khi đánh giá con người cụ thể chúng ta thường bị những cách nhìn tĩnh tại, xơ cứng, bị định kiến che lấp, ít khi tách ra được dù chỉ là tương đối đầy đủ những ưu điểm, nhược điểm của họ và lại càng không xác định được giới hạn, hoàn cảnh, diễn biến có thể có của những ưu điểm và nhược điểm đó. Con người cũng dễ bị chi phối bởi qui luật cảm xúc "yêu nên tốt, ghét nên xấu". Kết quả là dễ mắc sai lầm trong giao tiếp. Do vậy nguyên tắc đầu tiên trong nghệ thuật ứng xử là hãy tiếp cận với con người ở góc độ không tốt, không xấu.

Ở nguyên tắc này, mỗi người có thể tự tìm cho mình một cách ứng xử thành công, ta tạm chia thành các bước sau:

Bước 1: Hãy thừa nhận (chấp nhận).
Bước 2: Biết lắng nghe ý kiến, tìm ra chỗ mạnh, chỗ yếu của người. Thấy cái mạnh, lợi thế của ta (cái ta có mà người không có).
Bước 3: Tạo ra sự đồng cảm, gây niềm tin (hiểu biết lẫn nhau, gây sự tin tưởng).
Bước 4: Tìm điểm chung, mỗi bên đều thấy được cái lợi, cái vui và cách cộng tác, tương lai của sự cộng tác đó.
Bước 5: Tạo dư luận ủng hộ, xây dựng mối quan hệ thân tình.

2. Lường mọi điều, tính đến mọi khả năng với nhiều phương án:

Nếu trong mỗi con người đều có những giá trị dương (+) (những đức tín tốt, những mặt mạnh, những ưu điểm...) Và có cả những giá trị âm (-) (những tính xấu, những mặt yếu, những khuyết điểm...) Thì với người này có thể tới 90 (+), có 10 (-) hoặc ở người khác có thể đạt 99 (+) chỉ có 1 (-). Vấn đề là ở chỗ cần phải biết nhìn ra "dấu cộng" trong cả khối "dấu trừ" và phát hiện kịp thời "dấu trừ" trong "vô khối dấu cộng" để có thể dự đoán được tác động có hại của mặt trái "dấu trừ" mà khởi thủy của nó chỉ là một chấm nhỏ rất mờ nhạt trong cả khối "dấu cộng".

Điều quan trọng hơn trong phép ứng xử là tìm ra những chất xúc tác để kích thích phản ứng đổi dấu tích cực xảy ra theo hướng 1 (+) trở thành n (+) và n (-) giảm xuống còn 1 (-).

3. Nắm bắt nghệ thuật theo nhu cầu:

Điều khó nhất trong giao tiếp ứng xử là đối tượng thờ ơ, không có nhu cầu. Bạn sẽ ứng xử như thế nào khi đối tượng không muốn nói chuyện, không muốn nghe bạn can ngăn, không muốn hợp tác với bạn v.V...?

- Hãy gợi trí tò mò hoặc cho họ thấy cái lợi, cái vui mà bạn đang có, còn người ấy đang thiếu, đang cần.

- Chỉ cho họ bằng cách nào đó, thấy tia hy vọng vào kết quả, gây thiện cảm, tạo sự tin tưởng.

- Giao trách nhiệm một cách công khai, tạo ra tình huống chỉ có tiến chứ không có lùi, ràng buộc bằng những sợi dây vô hình về quan hệ nào đó đã được hình thành.

- Gây niềm say mê, tìm được ý nghĩa trong cuộc sống, công việc đang tiến hành.

- Củng cố niềm tin, thuyết phục về một kết cục tốt đẹp.

- Phải tạo ra sự an toàn, biết cách chống đỡ dư luận, tạo dư luận mới ủng hộ.

- Tính đến nhiều phương án, chọn phương án hợp với mình nhất, có thể tạo ra những vấp ngã nhỏ để luyện tập bản lĩnh, chủ động đề phòng tính tự kiêu.

Trong những trường hợp cụ thể đòi hỏi mọi người phải biết ứng biến và điều quan trọng hơn là hãy tìm cho được sơ đồ đi tới thành công riêng của mình.

II. Một số cách ứng xử:

1. Thủ thuật "ném đá thăm đường":

Có bạn trai tâm sự: Đến dự đám cưới một người bạn, tôi đã gặp một người con gái mà tôi thầm mơ ước, tôi rất muốn làm quen với người con gái ấy nhưng không biết phải bắt đầu như thế nào?

Có lẽ trước tiên nên bắt đầu vào đề từ cùng một hứng thú. Chẳng hạn có thể từ một bức tranh, một bản nhạc, một ca khúc mới được mọi người yêu thích, hay một bộ phim mới, một quyển sách mới, một mốt quần áo mới... Những cái đối phương biết rõ và có phản ứng tích cực. Hoặc có thể từ một điểm chung nào đó về học tập, việc làm... Bắt đầu từ những câu chuyện không quan trọng lắm để làm mất đi sự căng thẳng và ngăn cách giữa hai người và qua đó bạn có thể hiểu thêm về người bạn mà ta muốn gần gũi (những sở thích, thói quen, cá tính...) Có một sơ đồ giao tiếp sau đây:

A. Giai đoạn trước khi giao tiếp:

- Xác định mục đích, làm quen đối tượng và gây ấn tượng tốt

- Đánh giá đối tượng, hoàn cảnh:

   Sở thích,thói quen, cá tính.
   Thời gian, không gian cuộc gặp.
   Có hay không có người giới thiệu.

- Lựa chọn phương án ứng xử:

   Tìm cớ làm quen cho hợp lý, tế nhị.
   Ngôn ngữ, cử chỉ dễ cảm mến.
   Văn phong gần gũi, không quá trịnh trọng nhưng cũng không suồng sã.
   Tính trước những tình huống bất ngờ có thể xảy ra để ứng xử nhanh.

B. Giai đoạn giao tiếp:

Nên:

   Phá bầu không khí xa lạ bằng việc hỏi han hoặc những câu nói đùa.
   Tìm chủ đề chung, ít chạm đến quan điểm cá nhân.
   Nói ít về mình. Chú ý quan sát cử chỉ, điệu bộ, nét mặt của đối phương.
   Giới hạn cuộc giao tiếp trong phạm vi vừa đủ, dừng đúng lúc.
   Nêu ra những câu hỏi thăm dò, chủ động gợi chuyện.
   Tự tin.

Không nên:

   Vội vã đi vào vấn đề chính.
   Đặt những câu hỏi liên quan nhiều đến cá nhân.
   Nói nhiều về mình, dốc bầu tâm sự, nói thẳng về mình khi đối phương đặt những câu hỏi thăm dò.
   Chuyện lan man, kéo dài cuộc giao tiếp.
   Khích bác hoặc công kích nói xấu một ai đó.
   Rụt rè, lảng tránh, ấp úng.

2. Tình huống cần đối đáp mềm mỏng, ý nghĩa sâu xa:

Dân gian có câu:

"Lời nói chẳng mất tiền mua
Lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau".

Đối với nhiều ý kiến phê bình, phản đối của đối phương, không nên đáp lại bằng những lời nói hằn học, nặng nề mà nhiều khi nên dùng lời nói nhẹ nhàng nhưng chứa đựng những ý nghĩa sâu xa.

3. Tình huống phải chuyển bại thành thắng:

Trong cuộc sống đời thườnng nhiều khi ta bị đẩy vào tình huống bất lợi, có nguy cơ thất bại, lúc đó đòi hỏi phải bình tĩnh, suy nghĩ ngay đến những hậu quả xấu nhất có thể xảy ra (chuẩn bị tâm thế sẵn sàng chấp nhận). Tìm xem có cách gì để hạn chế mức thấp nhất những tác hại (ví dụ: điều gì đã đẩy ta vào tình thế bất lợi, có cách nào tạo được kế hoãn binh có vẻ ít liên quan, nhưng nếu được "địch thủ" sẵn sàng chấp nhận thì chính điều có vẻ không liên quan đó có thể thay đổi tình thế...).

4. Tình huống dùng hài hước:

"Khi bạn nổi cáu ta hãy đùa lại một câu" (Laphôngten).

Hài hước là một nhân tố cực kỳ quan trọng trong ngôn ngữ giao tiếp. Đó là "chiếc van an toàn" cho mọi cuộc xung đột, là chìa khóa để mở "cánh cửa lòng". Lời đối đáp khôn ngoan, thông minh, dùng ngôn ngữ hài hước để phê phán thường mang lại hiệu quả lớn hơn nhiều. Bởi thế khi kể một câu chuyện cười hoặc một lời đối đáp có nội dung, cách nói hài hước thường làm cho không khí vui nhộn, điều tiết được tình cảm, nhắc khéo người khác mà không làm họ bực mình. Tất nhiên cũng không nên lạm dụng nó.
Quy luật phổ biến của truyện hài hước là mở đầu dẫn dắt và hình thành làm cho người ta nghi vấn. Người kể nên có ngữ điệu bình thường, sau đó tăng thêm tình tiết nghi hoặc và giải quyết bất ngờ.

5. Tình huống phải đi thẳng vào vấn đề khi cần thiết:

Trong cuộc sống có trường hợp không thể quanh co, bóng gió, tế nhị mà phải bày tỏ quan điểm, thái độ của mình một cách thẳng thắn, kiên quyết. Lúc đó phải diễn đạt vào thẳng nội dung chính của vấn đề để biểu hiện ý chí và lòng tin ở bản thân. Đối với những vấn đề then chốt không nên tỏ ra quá cân nhắc, đắn đo làm cho người nghe cảm thấy thiếu tin tưởng, do dự. Tất nhiên để nói bằng cách này cần phải suy nghĩ, cân nhắc thật kỹ càng.

6. Tình huống nói ẩn ý bằng ngụ ngôn:

Trong giao tiếp khi cảm thấy khó thuyết phục người khác bằng lý lẽ trực tiếp hoặc cảm thấy dễ bị phản ứng, không tiện nói thẳng ra, thì người ta thường dùng phương pháp ẩn ý bằng ngụ ngôn. Tức là chọn những câu chuyện ngụ ngôn có nội dung ẩn ý bên trong phù hợp với mục đích khuyên răn, thuyết phục của mình để kể cho đối phương nghe.

Cái lợi của phương pháp này là người nghe phải suy nghĩ mới hiểu hết cái ẩn ý bên trong đó. Bản thân câu chuyện sẽ đưa ra những lời khuyên sâu sắc chứ không phải người kể chuyện, do đó không có lý do để nổi khùng, tự ái hoặc mặc cảm. Tuy nhiên để dùng phương pháp này có hiệu quả, người dùng phương pháp này phải am hiểu câu chuyện phù hợp với trình độ người nghe, nếu người nghe không hiểu gì cả, sẽ không có tác dụng.

7. Tình huống phản bác khéo những yêu cầu vô lý ở người khác:

Cũng có lúc bạn gặp những người khăng khăng đưa ra cho bạn những đòi hỏi vô lý không thể thực hiện được. Trước những tình huống đó nhiều khi ta không thể bác bỏ thẳng thừng vì chạm lòng tự ái hoặc người không thỏa mãn với ta rồi tiếp tục quấy rối nữa và cách đó cũng chưa làm cho người tự nhận thấy được những đòi hỏi của họ là vô lý.

Vậy ta sẽ xử lý thế nào trong trường hợp đó? Tốt nhất là hãy thừa nhận đã, sau đó khéo léo chỉ ra sự vô lý hoặc điều không thể thực hiện được. Cũng có thể cảnh tỉnh người đó bằng việc chỉ ra những điều bất lợi, sự nguy hiểm nếu người đó cứ giữ nguyên ý kiến, nhắm mắt hành động. Chú ý ngôn ngữ không nên gay gắt nhưng tỏ ra cương quyết.

8. Tình huống thừa nhận trước để chuyển hướng sau:

Nếu khi bạn không đồng ý với ý kiến của đối phương mà người đó lại là cấp trên, người lớn tuổi, cha mẹ... Thì bạn sẽ xử sự như thế nào? Việc thuyết phục để đối phương nghe theo mình, có nghĩa là chấp nhận ý kiến của mình cũng đòi hỏi phải có một nghệ thuật nhất định.

Bạn chớ phản đối và phê phán các ý kiến của đối phương. Bạn hãy tiếp thu ý kiến của họ, biểu thị thái độ đồng cảm ở mức độ nào đó để có thể làm giảm được sự cứng nhắc của đối phương, khiến họ bằng lòng nghe ý kiến của bạn. Song phải nắm vững nguyên tắc không được tỏ thái độ của mình ngang bằng với đối phương để tiếp sau đó dùng lời mà chuyển hướng, thay đổi cách nhìn nhận của đối phương, làm họ bằng lòng tiếp thu ý kiến của bạn.

9. Tình huống cần bạn đồng minh:

Khi tranh luận trước nhiều người cần thể hiện quan điểm, bạn nên chú ý đầy đủ đến thái độ của những người xung quanh, cần động viên được nhiều người nghe và ủng hộ quan điểm của mình. Nếu người nghe ủng hộ ta, đồng tình với quan điểm của ta đang trình bày, sẽ tạo thành một sức mạnh to lớn, một sức ép tinh thần làm đối phương không phản kích lại được.

Chẳng hạn khi đang xếp hàng có người chen ngang, bạn lợi dụng thái độ của số đông mọi người xung quanh để gạt người đó ra khỏi hàng là hợp lý nhất.

10. Tình huống không nhượng bộ khi mình có lý trong tranh luận:

Trong quan hệ giữa người với người, tranh luận là một điều hết sức bình thường và không thể tránh được. Không có tranh luận, điều phải trái không được phân định. Không thể coi tranh luận là một thói xấu mà hạn chế nó.

Song tranh luận có thể dẫn đến sự không thoải mái hoặc đôi khi xung đột. Tranh luận có phương pháp sẽ đem lại kết quả tốt là điều chúng ta cần chú ý học hỏi.

Một là, khi tranh luận nên có thái độ thật công bằng, đừng làm tổn thương đến lòng tự ái của người kia. Sự phê phán, bình phẩm người khác không thể quá một giới hạn nhất định, nếu không có thể làm tăng thêm mâu thuẫn vốn có.

Hai là, giọng nói phải mền mỏng, thật lòng. Trong tranh luận phải tỏ ra tôn trọng nhau, làm sao cho người cùng tranh luận tin rằng tranh luận thật là có ích. Trong tranh luận nhiều khi người thắng không hẳn đã là nhiều lý lẽ biết hùng biện, mà có thể là người có thái độ đúng mực và chân thực nhất.

Ba là, tranh luận phải có mục đích rõ ràng. Tranh luận nên xoay quanh những điều cần giải quyết.

11. Tình huống cần thuyết phục bằng hành động:

"Mọi lý thuyết đều màu xám
Còn cây đời mãi mãi xanh tươi"
(Gơt)

Trong giao tiếp, khi cảm thấy khó thuyết phục người khác nghe ý kiến của mình bằng lời nói, bạn có thể dùng hành động để thuyết phục. Thuyết phục bằng hành động thường hiệu quả lớn nhất. Thông qua việc làm, hành động cụ thể, ta có thể làm cho đối phương thay đổi cách nghĩ, tình cảm, thái độ, chấp nhận ý kiến của ta.

Bạn là một cán bộ phong trào thanh niên. Bạn muốn tổ chức các hoạt động văn hóa thể dục thể thao thanh niên nhưng các cấp lãnh đạo ở địa phương chưa tin tưởng vào khả năng của bạn, chưa tạo điều kiện mọi mặt để bạn làm việc. Bạn đừng nản chí và cũng đừng dùng lời nói để thuyết phục. Hãy cố gắng tạo ra một vài việc làm cụ thể có hiệu quả. Từ sự thành công đã đạt được, tận dụng thời điểm gây hưng phấn cao rồi đưa ra những kiến giải hợp lý với các cấp lãnh đạo.

Như vậy, mục đích và kết quả hoạt động đạt được và mối quan hệ ảnh hưởng của bạn phát triển tốt hơn. Khi vận dụng phương pháp này bạn cần lưu ý:

   Mục đích hoạt động phải rõ ràng, không vụ lợi.
   Có kế hoạch hành động chi tiết, tính đến các điều kiện cần và đủ đảm bảo cho sự thành công, bước đầu tiên tránh thất bại.
   Tạo dư luận ủng hộ để gây sức ép hoặc quy tụ sức mạnh.
   Làm thử để chứng minh, rút kinh nghiệm.
   Tạo quan hệ gần gũi tin cẩn.
   Nếu ở vào tình huống các bậc "phụ huynh" của người yêu bạn còn chưa tin tưởng và chấp nhận cho bạn yêu con của họ, thì bạn cũng có thể dùng phương pháp này để đạt mục đích.

III. Những điều nên tránh trong giao tiếp ứng xử:

1. Nói nửa chừng rồi dừng lại hoặc cướp lời người đang nói, làm nhiễu thứ tự hoặc luồng suy nghĩ của người đó.

2. Không nói rõ và giải thích đầy đủ làm người nghe cảm thấy đột ngột, khó hiểu đề tài nói chuyện của bạn hoặc khó hiếu ý bạn muốn nói. Không nên đưa những trọng tâm, những khái quát, giải thích lan man, làm người tiếp chuyện khó theo dõi mạch chuyện.

3. Nói sai đề tài, không quan tâm và tập trung đến điều mình muốn nói.

4. Nói thao thao bất tuyệt, không ngừng nêu các câu hỏi, làm người tiếp chuyện có cảm giác mình yêu cầu hơi nhiều quá.

5. Không trả lời thẳng vào câu hỏi mà người khác nêu ra, quanh co, dài dòng, gây nên cảm giác không trung thực cho người hỏi.

6. Tự cho rằng mọi điều mình đều biết cả, người nghe sẽ cảm thấy bạn là người tự cao tự đại.

7. Làm ra vẻ hiểu biết sâu rộng, người nghe có thể sẽ cảm thấy bạn là người không khiêm tốn, hay khoe khoang.

8. Phát triển câu chuyện không tập trung vào chủ đề chính làm cho người tiếp chuyện cảm thấy nhàm chán.

9. Ngắt bỏ hứng thú nói chuyện của người khác để ép người đó phải chuyển sang nói về đề tài mà bạn thích.

10. Thì thầm với một vài người trong đám đông.

11. Dùng ngôn ngữ quá bóng bảy hoặc quá nặng nề.

12. Chêm những câu tiếng nước ngoài trong câu nói của mình một cách tùy tiện.

13. Đột ngột cao giọng.

14. Dùng những lời quá suồng sã với mức độ quan hệ.

15. Dùng những từ đệm không cần thiết.

16. Nói với giọng khích bác, chạm vào lòng tự ái của người khác.
 

Trên đây là một số kĩ năng trong giao tiếp với từng tình huống cụ thể, các bạn có thể vận dụng vào cuộc sống hàng ngày để cuộc sống tươi đẹp hơn, nhiều thành công hơn.
Nguyễn Tuân

Phương pháp nào cho tuyển dụng nhân sự hiệu quả?

Ngày nay mỗi nhà tuyển dụng đều có các phương pháp tuyển dụng nhân sự khác nhau tùy vào ngành nghề mà mỗi nhà tuyển dụng yêu cầu ứng viên đáp ứng được vị trí tuyển dụng đó trong Doanh nghiệp của mình. Tuy nhiên thì dù có phương pháp tuyển dụng như thế nào đi nữa thì người mà nhà tuyển dụng hướng tới là ứng viên của mình. Dưới đây là những chia sẻ phươg pháp chung nhất mà các nhà tuyển dụng sử dụng thường xuyên:

1. Nghiên cứu, kiểm tra nền tảng học vấn, kinh nghiệm và các lời giới thiệu

Việc nghiên cứu, kiểm tra này thường được áp dụng bao quát từ kiến thức, bằng cấp, kinh nghiệm trong quá trình làm việc trước đây, cũng như kiểm tra độ chính xác của các lời giới thiệu, sơ yếu lý lịch của ứng viên. Nếu cẩn thận hơn, đặc biệt là khi tuyển dụng vào vị trí trọng yếu hoặc nhạy cảm, các công ty còn lấy ý kiến của công an xem ứng viên có phạm tội không, hoặc điều tra gián tiếp thông qua trò chuyện với đồng nghiệp cũ, láng giềng của ứng viên.

Đây cũng là bước quan trọng để có thể hiểu rõ về ứng viên để chúng ta chọn lựa, để xem xét những thông tin của ứng viên cung cấp cho nhà tuyển dụng liệu có chính xác không? Đó cũng là cách để nhà tuyển dụng nhìn nhận về ứng viên của mình.

2. Cho làm bài kiểm tra, sát hạch

Các bài kiểm tra được phân thành bốn loại để đánh giá khả năng nhận thức, sức khỏe, tính cách, sở thích, hoặc thành tựu của ứng viên:

 - Kiểm tra khả năng nhận thức bao gồm các bài kiểm tra tổng quát về mức độ thông minh, thái độ ứng xử theo tình huống, khả năng lý luận, trí nhớ và khả năng tính toán, sắp xếp. Nếu công việc đòi hỏi khả năng tư duy sắc bén, ví dụ chuyên viên tư vấn quản lý, thì loại hình kiểm tra này giúp đánh giá khá chính xác khả năng làm việc trong tương lai của ứng viên.

- Kiểm tra sức khỏe, bao gồm kiểm tra sức mạnh cơ bắp, độ dẻo dai, tim mạch, khả năng giữ thăng bằng, khả năng phối hợp, phản xạ, sự khéo léo… Đây là các nội dung kiểm tra khi tuyển công an, nhân viên cứu hỏa, thủy thủ…

- Kiểm tra thành tựu để biết ứng viên đã học hỏi, thu thập được những gì từ trường học hoặc công việc. Các chứng nhận, bằng cấp, đánh giá, giấy khen từ một tổ chức uy tín nào đó là bằng chứng tốt nhất.

 - Kiểm tra tính cách và sở thích, bao gồm thái độ, động cơ, sự tận tâm, ngay thẳng, khả năng hòa nhập, thích ứng, thường dành cho các vị trí quản lý. Các bài kiểm tra này được xây dựng dựa trên giả thiết là mọi người đều trả lời thành thật. Có thể các ứng viên biết nhà tuyển dụng mong đợi câu trả lời nào và trả lời cho phù hợp ý nhà tuyển dụng, nhưng về lâu về dài, việc này sẽ gây khó khăn cho họ khi được nhận vào làm một công việc không phù hợp với tính cách cũng như sở thích của họ.Còn một số cách kiểm tra nữa vẫn được một số công ty áp dụng, tuy hiệu quả khá mơ hồ. Đó là đánh giá thông qua chữ viết, cách phục trang, dùng máy đánh giá...

3. Phỏng vấn

Phỏng vấn là phương pháp mà hầu như bất cứ công ty nào cũng áp dụng trong tuyển dung, đây là hình thức hỏi đáp để trao đổi thông tin. Có hai phương pháp phỏng vấn:

- Phỏng vấn bằng các câu hỏi tùy ý, không được xây dựng theo hệ thống chuẩn mực nào. Nhà phỏng vấn có thể đặt ra bất kỳ câu hỏi nào. Phỏng vấn theo phương pháp này thường không hiệu quả trong việc tuyển dụng được nhân sự cho vị trí nhà tuyển dụng cần vì không đánh giá được về ứng viên.

 - Phỏng vấn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi, đã được xây dựng sẵn chủ yếu xoay quanh vấn đề liên quan đến công việc để đánh giá đúng phù hợp với vị trí tuyển dụng.
Theo các chuyên gia, có thể chia nhỏ phỏng vấn trực tiếp thành bốn nhóm khác nhau:

 + Phỏng vấn dựa trên tình huống: Ứng viên được hỏi về cách ứng xử trong một tình huống khó khăn có liên quan đến công việc. Ví dụ, ứng viên cho vị trí quản lý cấp trung phải cho biết mình sẽ xử lý thế nào nếu có một nhân viên thuộc cấp đi làm trễ trong ba ngày liên tiếp.

 + Phỏng vấn đo lường hành vi: Ứng viên được hỏi về cách xử sự trong một tình huống thực tế. Ví dụ, ứng viên cho vị trí trực tổng đài có thể phải trình bày cách trả lời khi một khách hàng rất tức giận gọi đến. Cách phỏng vấn này dựa trên logic là hành vi làm việc trong quá khứ để được cách xử sự trong tương lai.

 + Phỏng vấn bằng các câu hỏi duy lý: Ứng viên được hỏi một loạt các câu hỏi có liên quan tới công việc, nhưng không liên quan đến công ty hay vị trí đang ứng tuyển, ví dụ thích môn nào nhất hồi đi học?...

 + Phỏng vấn tạo áp lực: Nhà phỏng vấn cố tình đưa ứng viên vào tình thế khó chịu bằng hàng loạt câu hỏi soi mói, thô lỗ hoặc vô duyên. Ý tưởng là thông qua tình huống này để xác định xem ứng viên có làm chủ được cảm xúc, biết giải tỏa áp lực hay không. Ví dụ nhà phỏng vấn tới tấp tấn công ứng viên bằng các câu hỏi về công việc cũ, công ty cũ, đồng nghiệp cũ, điều kiện làm việc, lương bổng, nguyên nhân rời bỏ chỗ làm cũ… Cách phỏng vấn này khá rủi ro vì ứng viên có thể phản kháng lại hoặc cho kết quả sai.

 Tóm lại, tùy từng phương pháp tuyển dụng mà Nhà tuyển dụng dùng để phù hợp với vị trí và công việc mà nhà tuyển dụng cần, tuy nhiên các nhà tuyển dụng cũng nên thông minh trong việc vận dụng các phương pháp đó sao cho phù hợp.Bởi mỗi phương pháp đều có ưu điểm và hạn chế riêng, nên chúng ta cần phát huy những ưu điểm của từng phương pháp để tìm được nhân viên sáng giá nhất trong vị trí tuyển dụng của mình.
- Sưu tầm-

4 kiểu nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp nhỏ - Hr Froum

4 kiểu nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp nhỏ

Hoạt động của doanh nghiệp vừa và nhỏ ở giai đoạn đầu khá phức tạp bởi việc thiếu hụt thường xuyên nguồn nhân lực sẵn có, sự hạn chế của dòng tiền, cấu trúc nội bộ không rõ ràng… Do đó, để hình thành một nền tảng vững chắc cho sự tăng trưởng, điều quan trọng nhất là phải ổn định được đội ngũ nhân sự.



Tìm được đội ngũ nhân sự "cứng" là một thách thức lớn cho các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ. Do hạn chế về tiếng tăm cũng như năng lực tài chính, các doanh nghiệp này thường chỉ thu hút được những nhân sự ít kinh nghiệm hơn so với công ty lớn. Các công ty khởi nghiệp thì càng gặp khó khăn trong việc trả công xứng đáng cho tài năng triển vọng. Do đó, tuyển nhân viên là quá trình cần cân nhắc kỹ lưỡng.

4 kiểu nhân viên dưới đây sẽ là nền tảng vững chắc cho nhu cầu phát triển hiện tại cũng như việc mở rộng quy mô công ty trong tương lai:

1. Có đam mê

Niềm đam mê không được hình thành bởi kỹ năng hay kinh nghiệm, nó xuất phát từ mong mỏi, khát khao bên trong chúng ta. Ta có thể đam mê về lĩnh vực mà mình theo đuổi ngay trước khi có kinh nghiệm chuyên môn hay hiểu biết cụ thể về công việc.

Kinh nghiệm đương nhiên là một yếu tố quan trọng, nhưng niềm đam mê là thứ không thể thay thế. Nếu bạn đang tìm kiếm một nhân sự lâu dài cho nhóm thì hãy tìm một ai đó thực sự đam mê công việc của mình. Bạn sẽ không bao giờ phải lo lắng chuyện người đó không còn quan tâm đến công việc hoặc không đưa ra được ý tưởng gì mới.

Nhân viên đam mê có cách riêng để cải thiện hiệu suất của họ và luôn khao khát thực hiện công việc tốt hơn.

2. Có tinh thần doanh nhân

Bên cạnh bạn - doanh nhân điều khiển mọi hoạt động của công ty thì việc sở hữu thêm nhiều nhân viên có tinh thần doanh nhân trong nhóm sẽ giúp cho con đường đến thành công đỡ chông gai. Vấn đề không thể được giải quyết bởi chính người đã tạo ra chúng. Một đội ngũ bao gồm những doanh nhân có đầu óc sáng tạo là cách hoàn hảo để bạn có được những góc nhìn mới trong hầu hết các vấn đề.

Doanh nhân là nhà tư tưởng có tay nghề cao và luôn khao khát cho sự đổi mới. Một nhóm các doanh nhân sẽ là một cỗ máy tạo ra ý tưởng và giải quyết vấn đề.

3. Có tinh thần đồng đội

Mới nghe có vẻ hơi sáo rỗng nhưng nhân viên có tinh thần đồng đội chính là sự lựa chọn hoàn hảo cho các doanh nghiệp nhỏ. Trong giai đoạn đầu của sự phát triển hoặc trong bối cảnh của một công ty hoạt động với quy mô nhỏ thì tinh thần đồng đội và sự hỗ trợ nhiệt tình giữa mọi người trong nhóm thực sự quan trọng.

Doanh nghiệp nhỏ thành công hay thất bại là do nỗ lực tập thể của toàn bộ nhóm. Thành viên biết quan tâm lẫn nhau là những thành viên có trách nhiệm và quan tâm thực hiện tốt vai trò của mình. Họ sẽ sẵn sàng đi xa hơn và giúp các nhân viên khác của bạn, và họ sẽ làm bất cứ điều gì để giúp doanh nghiệp của bạn thành công.

4. Có sự linh hoạt

Linh hoạt là một đặc điểm có giá trị cao ở một nhân viên làm việc cho doanh nghiệp vừa và nhỏ. Thay vì cho phép bản thân bị giới hạn bởi một vài nhiệm vụ, nhân viên năng động luôn sẵn sàng tham gia vào nhiều nhiệm vụ khác nhau, ngay cả những việc nằm ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ.

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường có ít hơn 50 nhân viên và các bộ phận đôi khi chỉ có 5 – 10 người. Trong bối cảnh đó, tất cả vẫn phải đối mặt với những trách nhiệm tương đương như ở các công ty lớn hơn. Điều này cũng có nghĩa là một số lượng nhỏ nhân viên phải hoàn thành khối lượng nhiệm vụ lớn hơn, đa dạng hơn.

Có được những nhân viên năng động, bạn sẽ ít lo lắng hơn về khối lượng công việc; bạn có thể dựa vào đội ngũ linh hoạt của mình để đối phó với thay đổi đột ngột trong công việc, tránh suy giảm năng suất.
Theo Báo Doanh nhân Sài Gòn

Quản lý theo tính cách từng nhân viên

Một trong những vấn đề hàng đầu của các nhà quản lý   nhân sự   là phải quản lý công việc theo từng cá nhân. Mỗi nhân viên có một thế giới quan riêng, cá tính riêng và có những đòi hỏi khác nhau mà một nhà quản lý cần xử lý.

Có người thích được tự mình hoàn thành công việc. Có người cảm thấy thất vọng nếu không được nhà quản lý quan tâm. Có người lại thích tán dương. Song cũng có những người chỉ muốn người khác ngầm biểu lộ sự cám ơn.

Hiểu nhân viên qua những câu hỏi

Trong   quản lý nhân sự   , nguyên tắc hãy cư xử với người khác theo cách mà bạn muốn người khác đối xử với mình là đơn giản. Với nguyên tắc này thì một cậu bé 4 tuổi có thể tặng mẹ nhân sinh nhật của mẹ cậu ta một chiếc xe hơi đồ chơi vì chính cậu rất thích món quà đó.

Những nhà quản lý giỏi cư xử với mỗi nhân viên tùy theo cách làm nhân viên đó thích trên cơ sở tìm hiểu từng nhân viên. Dĩ nhiên, mọi người đều phải tuân thủ những nguyên tắc cư xử chung nhưng đối với từng con người cụ thể thì ta phải vận dụng một cách linh hoạt. Nhưng từ đây ta phải đặt câu hỏi: làm sao có thể đáp ứng được nhu cầu riêng của từng nhân viên?

Giải pháp đơn giản là hỏi. Bạn hãy hỏi từng nhân viên về mục đích làm việc của họ. Trên cương vị hiện tại thì họ cần nhắm đến mục tiêu gì? Đối với họ thì điều gì được xem là thành công? Có vấn đề cá nhân nào cần trình bày với sếp và họ có muốn báo cáo những tiến bộ của mình hay không?

Bạn cũng có thể đánh giá cá tính nhân viên bằng những câu hỏi như: Ai là người mà anh nể nhất? Trong mối quan hệ với cấp trên thì anh cảm thấy thế nào? Trong công việc anh có cần người giúp đỡ không? Ai là người hỗ trợ tốt nhất cho anh trong công việc?

Cũng cần tìm hiểu xem điều gì được nhân viên của bạn coi là một phần thưởng xứng đáng trong công việc. Những thông tin này cần được lưu trữ thành phiếu theo dõi nhân viên hay là lưu trữ thành file hồ sơ riêng của từng công ty.

Bây giờ đến một công việc quan trọng hơn, đó là bạn cần làm thế nào với các nhân viên giỏi và các nhân viên dở. Một trong những việc bạn cần lưu tâm là làm sao dành nhiều thời gian hơn cho các nhân viên giỏi. Một bài kiểm tra dành cho các nhà quản lý là lấy một tờ giấy trắng và bên tay phải viết tên những nhân viên dưới quyền theo khả nǎng làm việc từ người giỏi nhất đến người kém nhất.

Bên phía tay trái cũng viết tên những nhân viên đó nhưng theo lượng thời gian bạn dành cho họ, từ người được quan tâm nhiều nhất đến người ít được quan tâm nhất. Sau đó nối cặp tên giống nhau giữa hai cột. Và rất nhiều người đã gạch được những đường chéo trong các bài kiểm tra này. Nếu nhìn qua thì thấy có lý vì những nhân viên giỏi hoàn toàn có thể tự hoàn thành tốt công việc còn những nhân viên yếu kém hơn luôn cần có sự giúp đỡ.

Giúp nhân viên phát huy khả nǎng

Nhà quản lý tìm cách xác định các mục liêu cụ thể để có thể phát huy và hướng đến từng nhân viên. Họ giúp các nhân viên tìm hiểu khả nǎng của mình và cách hoàn thiện những khả nǎng đó. Họ gián tiếp ảnh hưởng vào từng cá nhân, nhưng cũng để cho mỗi người có thể tự do phát huy tài nǎng của mình.

Các nhà quản lý giỏi phải là trung tâm thu hút sự chú ý của các nhân viên. Họ phải xác định rằng đầu tư vào những người giỏi thì vừa là điều công bằng nhất, vừa là cách tốt nhất để học hỏi và là cách duy nhất dẫn đến thành công. Cũng cần hiểu là quan tâm đến những người giỏi là công bằng nhất vì công bằng là phải cư xử theo cách họ đáng được hưởng trên cơ sở những thành tựu mà họ đạt được.

Nhà quản lý giỏi cần nói ngay với nhân viên của mình nguyên nhân vì sao họ làm việc tốt. Hãy nói với họ rằng họ chính là một viên đá đặt nền tảng cho thành công chung của tập thể. Hãy nói cho các nhân viên giỏi biết rằng họ có sự đóng góp quan trọng như thế nào với công việc.

Nhà quản lý giỏi cũng cần biết thêm rằng khi quan tâm đến những người giỏi, họ có thể thu nhận được nhiều hiểu biết. Có thể tìm hiểu và học hỏi sự xuất sắc từ các công ty khác nhưng cách tốt nhất là hãy tìm hiểu sự xuất sắc ngay từ chính công ty của mình, những nhân viên giỏi của mình.

Khi đánh giá nhân viên giỏi, bạn cũng nên nhớ rằng có giới hạn ở sự trung bình nhưng cũng có những người có khả nǎng xuất sắc. Việc tập trung đầu tư cho những người giỏi có thể cho những kết quả rất tốt đẹp. Có thể phá vỡ những mức trần cho các nhân viên để có thể đạt được kết quả tốt hơn vì mức trần có thể sẽ là những cản ngại mà nhân viên không muốn vượt qua với điều kiện vạch ra một viễn cảnh tốt đẹp và cần có biện pháp cụ thể để mọi người không ngừng tiến lên phía trước.

Tuy nhiên, với những điểm yếu của nhân viên, các nhà quản lý cần phải biết quản lý làm sao để biến một nhược điểm tai hại thành vô hại. Những nguyên nhân trực tiếp gây ra những kết quả yếu kém của nhân viên là do cơ chế.

Ví như nhân viên này không được cung cấp những công cụ hay thông tin thích hợp, do bản thân nhân viên hay những rắc rối trong gia đình của họ. Nhà quản lý cần phải tìm hiểu các nguyên nhân này, sau đó cơ cấu lại công việc, phối hợp tốt hơn giữa các cá nhân và tập thể hoặc là cảm thông và kiên nhẫn hơn với nhân viên của mình. Tất nhiên cũng có thể sẽ có nhiều nguyên nhân khác cần tìm thấy.

Quantri.Vn

Làm việc nhóm và nhóm làm việc

Làm việc nhóm và nhóm làm việc

(HR) Một nhóm người làm việc trong cùng một văn phòng hay thậm chí một dự án chung không phải lúc nào cũng tiến hành công việc của một nhóm làm việc.

1. Khái niệm nhóm:

Một nhóm người làm việc trong cùng một văn phòng hay thậm chí một dự án chung không phải lúc nào cũng tiến hành công việc của một nhóm làm việc. Nếu nhóm đó được quản lý theo kiểu chuyên quyền độc đoán hoàn toàn, có lẽ sẽ không có nhiều cơ hội cho sự tác động qua lại liên quan đến công việc giữa các thành viên trong nhóm. Nếu có bất kỳ ý tưởng bè phái nào trong nhóm, hoạt động của nhóm sẽ không bao giờ tiến triển được.

Ngược lại, nhóm làm việc là phương thức có thể được tận dụng dù với những cá nhân ở những khoảng cách xa làm việc ở những dự án khác nhau.

Nói một cách đơn giản, nhóm làm việc tạo ra một tinh thần hợp tác, phối hợp, những thủ tục được hiểu biết chung và nhiều hơn nữa. Nếu điều này diễn ra trong một nhóm người, hoạt động của họ sẽ được cải thiện bởi sự hỗ trợ chung (cả về thực tế lẫn lý thuyết).

2. Phân loại

2.1 Các nhóm chính thức

Các nhóm chính thức là những nhóm có tổ chức. Chúng thường cố định, thực hiện công việc có tính thi đua, và có phân công rõ ràng. Họ có cùng chung tay nghề chuyên môn để giải quyết các vấn đề và điều hành các đề án.

Các nhóm ở mọi cấp độ được tổ chức theo chuyên môn và mang tính chất lâu dài để đảm đương các mục tiêu chuyên biệt. Các nhóm chức năng   nhân sự  http://blognhansu.Net   chính thức thường đưa ra những ý kiến chuyên môn theo các lĩnh vực riêng của họ.

2.2 Các nhóm không chính thức

Những nhóm người nhóm lại với nhau thất thường để làm việc theo vụ việc có tính chất đặc biệt nhằm giải quyết nhiều nhu cầu, như:

* Các nhóm thực hiện theo dự án theo thời vụ,

* Các nhóm linh động bàn thảo chiến lược hay cần dàn xếp từng vụ việc,

* Các nhóm nóng cần vận dụng trí tuệ cho những đề án cần nhiều sáng tạo,

* Chững lực lượng đặc nhiệm tạm thời giải quyết gấp rút những vấn đề đặc biệt trong thời gian ngắn

2.3 So sánh các nhóm chính thức và không chính thức

Nhóm càng chính thức càng cần được huấn luyện về khả năng lãnh đạo của nó về các mặt như: các quy tắc của công ty và các quy trình phải tuân theo, thực hiện các báo cáo, ghi chép tiến độ, và các kết quả đạt được trên cơ sở thông lệ.

Cũng thế, các nhóm không chính thức tuân theo những quy trình thất thường. Những ý kiến và những giải pháp có thể được phát sinh trên cơ sở tùy thời và các quy trình quản lý nghiêm ngặt hơn.

Tuy nhiên, cần nhớ là, dù chính thức hay không chính thức, việc lãnh đạo nhóm luôn phải hướng về các thành quả và có sự phối hợp giữa các nhóm với nhau.

3. Các giai đoạn hình thành và phát triển

3.1 Hình thành

Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ gìn và rụt rè.

Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu là mang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực.

Do nhóm còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép kín.

Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên kém quan trọng và lo âu quá.

Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội lên như một người lãnh đạo.

3.2 Xung đột

Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được hình thành, các tính cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt.

Điều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp vì không có ai lắng nghe và một số người vẫn không sẵn sàng nói chuyện cởi mở.

Sự thật là, sự xung đột này dýờng nhý là một thái cực đối với nhóm làm việc của bạn nhưng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy được những lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn.

3.3 Giai đoạn bình thường hóa

Sau đó là giai đoạn bình thường hóa. Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ.

Do một tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo luận cởi mở bên với toàn bộ nhóm.

Sự tiến bộ lớn nhất là mọi ngýời có thể bắt đầu lắng nghe nhau. Những phương pháp làm việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được điều đó.

3.4 Giai đoạn hoạt động trôi chảy

Và cuối cùng là giai đoạn hoạt động trôi chảy.

Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đã ổn định trong một hệ thống cho phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm.

Quantri.Vn

Nhận diện văn hóa đáng sợ của công ty

Một công sở lí tưởng là nơi nhân viên coi như “ngôi nhà thứ 2”, là nơi họ được thoải mái phát huy hết khả năng của mình. Ngược lại, nếu môi trường làm việc kìm hãm, hạn chế sự phát triển của nhân viên thì quả là “ đáng sợ”.

Dưới đây là 10 dấu hiệu của công sợ “đáng sợ”, liệu bạn có đang làm việc trong hoàn cảnh như vậy?

1. Nhân viên luôn phải chú ý tới sắc thái của sếp

Thay vì tập trung vào chất lượng công việc, nhân viên lại luôn chạy theo để làm hài lòng mọi yêu cầu không liên quan tới công việc của sếp. Hơn nữa, mọi hành động đều phải phụ thuộc vào tâm trạng của sếp. Và như vậy, bạn sẽ dần hình thành một nỗi ám ảnh rằng phải làm thế nào để được sếp chấp nhận.

2. Mọi người đều nói về người thất bại trong phòng

Khi những cuộc nói chuyện hàng ngày tập trung vào người đang nằm trong “danh sách đen” của sếp, ai là người có nguy cơ bị sa thải cao nhất, bạn sẽ có nỗi sợ về địa vị và quyền lực trong công ty. Bạn lo lắng rằng chính mình là người đang được nói tới.

3. Nhân viên mất niềm tin vào lãnh đạo

Khi nhân viên trong công ty phải ngừng cố gắng trong công việc và hỏi bản thân “ Liệu có an toàn không nhân sự khi chia sẻ ý kiến của mình với sếp?”, bạn có nỗi sợ về tổ chức. Tại công sở, nơi đôi khi mọi người ăn cắp ý tưởng của người khác thì niềm tin là điều đáng sợ.

4. Công ty đặt ra những mục tiêu xa vời

Một mục tiêu cụ thể giúp nhân viên có định hướng cụ thể để phấn đấu. Tuy nhiên, nếu mục tiêu đó quá xa rời thực tế, nó có thể mang lại nỗi sợ cho nhân viên. Ngoài ra, áp lực hoàn thành chỉ tiêu và hàng đống dự án với thời hạn gấp rút cũng là một nỗi ám ảnh với nhiều nhân viên.

5. Công ty đặt ra hàng đống quy tắc

Chính sách, quy tắc, luật lệ giúp nhân viên tuân theo trách nhiệm công việc của mình trong vòng kiểm soát. Nhưng hàng đống quy tắc ( và một số rất phi lí ) áp đặt lên nhân viên sẽ khiến họ cảm thấy mệt mỏi và chán nản. Bên cạnh đó, một số công ty còn có điều kiện chặt chẽ để giữ chân nhân tài, đây cũng là một nỗi sợ của nhân viên.

6. Công sở hạn chế ý kiến cá nhân

Thử tưởng tượng xem, khi bạn và đồng nghiệp đang thảo luận một vấn đề, sếp đột nhiên xuất hiện và yêu cầu giải tán chỉ vì nghi ngờ các bạn có kế hoạch mập mờ. Thêm nữa, công ty còn rất hạn chế cho phép nhân viên phát biểu ý kiến cá nhân. Một công sở như vậy thật tù túng và đáng sợ.

7. Thông tin không được công khai rộng rãi

Đáp án duy nhất cho thắc mắc “ Nhân viên có thể tìm hiểu thông tin từ đâu?” là “ Hỏi người quản lí”. Thông tin trong phòng rất hạn chế và thậm chí, đôi khi nhân viên chỉ biết về hợp đồng mới của công ty thông qua báo chí. Nhân viên có thể phát hoảng trước tình trạng “ mù” thông tin khi làm việc trong môi trường như vậy.

8. Thăng tiến không minh bạch

Khi người được thăng chức và trao thưởng một cách nhanh chóng là những kẻ nịnh bợ, nỗi sợ là điều tất yếu đối với những nhân viên luôn nỗ lực hết mình vì chất lượng công việc. Người lãnh đạo của tổ chức đó luôn được vây quanh bởi những người chỉ biết nói có bởi nó thoải hơn là sự thật.

9. Công sở không có thách thức

Trong môi trường này, nhân viên lo sợ vì không có cơ hội thử thách bản thân. Và nó sẽ dần giết chết tinh thần và động lực làm việc hăng hái của họ.

10. Sếp quản lí bằng nỗi sợ

Khi sếp thường đưa ra quyết định trong bí mật, “bố thí” thông tin một cách nhỏ giọt,   tuyển dụng   dựa trên cảm tính cá nhân hơn là năng lực của ứng viên, hạn chế, thậm chí cấm nhân viên thể hiện cảm tưởng cá nhân, đó là sự quản lí bằng nỗi sợ.

Quantri.Vn

Niềm tin đến từ đâu? - Hr news

Niềm tin đến từ đâu?

Vấn đề tin hay không tin vào cấp dưới đã làm đau đầu rất nhiều nhà quản lý. Họ luôn cảm thấy thật khó khăn mỗi khi cần ủy quyền cho một ai đó. Tại sao vậy? Lý do là các nhà quản lý không thể đặt trọn niềm tin vào nhân viên, cũng như chưa có các biện pháp quản lý phù hợp nhằm nâng cao niềm tin vào họ. Các chuyên gia tâm lý cho rằng, lòng tin gần như đồng nghĩa với nguy cơ. Một nhà lãnh đạo càng có uy tín, và tài sản kinh doanh phụ thuộc vào đội ngũ hoạt động càng nhiều, thì vấn đề đặt niềm tin vào nhân viên càng khắt khe. Sự nghiệp kinh doanh của mỗi người như một trò đánh cược lớn, trong khi đó, khả năng xây dựng mối quan hệ tin cậy lại quá ít.

Niềm tin đến từ đâu?

Khi được hỏi, các nhà lãnh đạo thường khẳng định rằng họ hoàn toàn tin tưởng vào người của mình, không lo sợ chuyện nhân viên tìm cách phản bội, hay nghi ngờ họ có thể gây nên những điều nguy hại cho công ty. Họ muốn tin vào nhiều người hơn, nhưng việc đặt lòng tin vào ai đó lại không hoàn toàn đơn giản. Theo các nhà tâm lý, con người có hai cách để đặt niềm tin vào người khác, thứ nhất là trên cơ sở những động cơ tình cảm, thứ hai là dựa vào nhận biết về năng lực của họ.

Những động cơ tình cảm, có thể được hiểu là giá trị của đối phương mà bạn cảm nhận được trong giao tiếp, bạn cho rằng phù hợp và từ đó thiết lập nền tảng cho mối quan hệ. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh, thì việc đặt niềm tin trên cơ sở nhận biết về năng lực của người khác lại tỏ ra quan trọng hơn. Cũng từ kết quả của cuộc thăm dò ý kiến của các nhà quản lý doanh nghiệp, phần lớn các nhà quản trị đều đặt niềm tin dựa trên năng lực của nhân viên cấp dưới.

Mặc dù vậy, theo quan điểm các nhà tâm lý, vấn đề lại nằm ở chỗ các doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn trong việc đánh giá năng lực nhân viên của mình. Ở đây có hai nguyên nhân:

- Thứ nhất, tính ích kỷ và tự cao khiến cho con người cho rằng mình có thể làm việc tốt hơn người khác. Một mặt, tâm lý này tạo động cơ thúc đẩy mỗi người khi họ bắt đầu thực hiện công việc của mình. Mặt khác, nó làm nảy sinh vấn đề là điểm mạnh của mỗi người cũng có thể chính là điểm yếu của người đó. Bởi vậy bạn hãy biết tin vào người khác để điều hành công việc.

- Thứ hai, phần lớn các nhà quản trị doanh nghiệp nắm vững quá nhiều kỹ năng, họ có thể thiết kế phần mềm, biết tích trữ của cải và biết cách bán bất kỳ thứ gì để kiếm ra tiền, vậy mà người ta lại không   đào tạo   cho họ kỹ năng đánh giá năng lực - một kỹ năng rất quan trọng tạo nên sức mạnh của nhà quản lý.

Đánh giá năng lực nhân viên

Bạn có thể cho rằng việc tin hay không tin một ai đó là do bản chất tự nhiên và không thể thay đổi. Trong thực tế, niềm tin, đặc biệt là tin cậy về năng lực của người khác, lại được thể hiện trong hành vi và cách ứng xử của con người, do đó, con người có thể nhận biết được. Bạn hãy dành thời gian theo dõi hành động của nhân viên cấp dưới. Nếu bạn đã làm tốt nhiệm vụ   tuyển dụng   nhân viên, bạn sẽ nhận ra được người nào có thể tự quản lý được phần việc của mình, thậm chí họ còn có cách giải quyết vấn đề khác hẳn bạn. Đó chính là năng lực và khả năng thực sự của nhân viên đó. Còn nếu bạn không hài lòng với những gì cấp dưới làm, thì hãy nhanh chóng đào tạo và chấn chỉnh lại. Có thể bạn cũng không cần thiết phải trực tiếp làm công việc theo dõi, với tư cách một nhà quản lý, bạn có thể lập nên một nhóm tư vấn, hay một ban quản lý có nhiệm vụ hỗ trợ bạn trong hoạt động đánh giá năng lực nhân viên.

Nhận biết đúng đắn về động cơ tình cảm

Như đã nói ở trên, động cơ tình cảm ở đây là những giá trị của người khác mà bạn cảm nhận được trong quá trình tiếp xúc và là những giá trị tạo được niềm tin cho bạn. Bạn sẽ cảm thấy yên tâm hơn, nếu như bạn có thể tin một ai đó trên cơ sở những động cơ tình cảm và nhận biết về năng lực làm việc. Tuy nhiên, chúng ta có thể đánh giá trực tiếp và rõ rành năng lực của nhân viên, nhưng rất khó có cơ sở chắc chắn về những giá trị mà mình cảm nhận qua giao tiếp. Trong kinh doanh, rất ít khi các nhà quản trị đặt niềm tin trên dựa vào động cơ tình cảm, nó chỉ được phát triển hơn khi giữa hai bên đã xây dựng được uy tín và sự tin cậy về năng lực của nhau.

Bởi vậy, khi không đoán được chính xác động cơ tình cảm của nhân viên để đặt niềm tin, nhà quản lý thường dựa vào cảm tính chủ quan của họ. Chẳng hạn như bạn có thể nói thẳng với nhân viên là bạn không thích những ngưòi huênh hoang, dám cam đoan là có thể thay đổi mọi thứ. Bạn có thể giao cho nhà quản lý những quyền hạn phù hợp, tuy nhiên bạn hãy nhân sự giữ lại cho mình quyền sa thải khi cần thiết. Đó là nguyên tắc “tin tưởng không tuyệt đối” mà các doanh nghiệp cần nắm vững trong thời đại mà các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau được thiết lập một cách nhanh chóng.

Rắc rối với những mối quan hệ gia đình

Khi cảm thấy khó đặt niềm tin và uỷ quyền cho nhân viên của mình, có thể bạn sẽ nghĩ đến giải pháp họ hàng thân thích? Bạn phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định! Tại sao ư? Nguyên do là bạn có thể biết rất rõ về người bà con đó, về năng lực cũng như có được những giá trị tình cảm, nhưng những sai lầm của họ trong quá khứ có thể sẽ ám ảnh trong đầu bạn, và luôn tạo cho bạn cảm giác hoài nghi. Chẳng hạn bạn sẽ không thể và không bao giờ đặt niềm tin trọn vẹn vào cô cháu gái đã từng ăn cắp của bà nội ngay từ khi lên 10... Hơn nữa, thành viên trong gia đình thường mang trong mình những hiềm khích, cũng như tạo nên nguyên nhân gây bất hoà trong công ty. Các chuyên gia tư vấn cho các doanh nghiệp gia đình khuyên rằng trong trường hợp đó, bạn nên có “con mắt theo dõi” đối với bất kỳ vị trí công việc nào.

Không ai cho rằng việc một mình điều hành kinh doanh lại có thể mang lại hiệu quả tốt. Trong thời đại này, cho dù lòng tin có đồng nghĩa với nguy cơ cao thế nào đi nữa, thì bạn vẫn có thể biết cách đặt niềm tin vào cấp dưới và giao cho họ những quyền hạn phù hợp. Niềm tin, trước hết phải được xây dựng trên cơ sở đánh giá năng lực cá nhân, sau đó mới tính đến những động cơ tình cảm do bạn cảm nhận một cách chủ quan, kể cả với người có quan hệ gia đình. Nếu bạn trang bị cho mình kỹ năng theo dõi hoặc thiết lập được đội ngũ giúp bạn đánh giá năng lực nhân viên, trên cơ sở đó đặt niềm tin vào họ, bạn sẽ là một nhà quản lý thành công.

(Dịch từ The INC magazine)

Giải quyết mâu thuẫn giữa sếp và nhân viên

Ngày nay, môi trường công sở đã hiện đại hơn, văn minh hơn. Nhưng điều này cũng đồng nghĩa với việc các mối quan hệ trong môi trường này cũng trở nên đa dạng hơn, đòi hỏi kỹ năng ứng xử, giải quyết tình huống cao hơn.

Một mối quan hệ công sở điển hình tốn nhiều giấy mực của các nhà tư vấn quản trị nhất, đó là mối quan hệ giữa sếp và nhân viên. Nói về mối quan hệ giữa sếp và nhân viên, thì chắc chắn là dù ở độ tuổi nào, trong lĩnh vực nào thì cũng cần có những quy tắc ứng xử nhất định.



Nguyên tắc vàng để giải quyết mâu thuẫn

Mối quan hệ giữa sếp và nhân viên trong công sở thường được ví như một... Mối cuộc hôn nhân không hạnh phúc. Việc xảy ra mâu thuẫn về quyền lợi, trách nhiệm giữa hai phía dường như là điều tất yếu, luôn luôn xảy ra trong doanh nghiệp. Theo ông Quách Kim Cương - chuyên gia Huấn luyện quản trị doanh nghiệp, thì chúng ta không có cách nào triệt bỏ hoàn toàn mối xung đột này.

Như vậy, mấu chốt của vấn đề nằm ở chỗ nhà lãnh đạo của doanh nghiệp phải có đủ năng lực quản trị để xử lý những tình huống mâu thuẫn này, và kể cả những trường hợp mâu thuẫn giữa nhân viên với nhân viên. Trước tiên, cần nhận thức rằng, không phải mâu thuẫn và xung đột nào cũng xấu. Bản thân mâu thuẫn cũng có những khía cạnh giá trị tích cực của nó. Ví dụ như có một số xung đột giúp cho nhà quản lý và nhân viên nhận ra những quy trình làm việc chưa hợp lý còn tồn tại trong doanh nghiệp, từ đó tìm biện pháp tháo gỡ, sáng tạo để cả hai phía đều thấy thoải mái hơn.

Từ đây, chúng ta có những nguyên tắc chung như sau :

1. Biết lắng nghe

Nhà quản lý và lãnh đạo cần biết lắng nghe những lý lẽ từ nhân viên của mình. Trong môi trường doanh nghiệp ở Việt Nam, nhiều nhà quản lý vẫn cho rằng "sếp luôn luôn đúng". Điều này dễ dàng dẫn đến những bức bối khó giải tỏa trong lòng cấp dưới. Lâu ngày, khi người nhân viên cảm thấy họ không được lắng nghe trong tất cả các trường hợp mâu thuẫn với cấp trên, thì dễ này sinh chán nản, ảnh hưởng không tốt đến năng suất sáng tạo, tự chủ của nhân viên. Vì lúc này, nhân viên tin rằng mình không còn nhận được sự động viên, hỗ trợ xây dựng của cấp trên nữa. Hãy luôn đặt vị trí của mình là một đồng nghiệp của nhân viên, để lắng nghe xem : vì sao quan điểm của họ lại khác ta? Tách bạch mối quan hệ cá nhân và vị thế trong công việc sẽ giúp nhà lãnh đạo sáng suốt hơn khi giải quyết những mâu thuẫn với người dưới quyền.

2. Biết thấu hiểu

Sau khi lắng nghe những ý kiến, những chia sẻ của nhân viên - dù là dưới hình thức tranh luận đi nữa - thì nhà lãnh đạo nên tìm cách phân tích bản chất của mâu thuẫn này, để hiểu đó là loại mâu thuẫn xây dựng hay mâu thuẫn xung động quyền lợi cá nhân. Nhà lãnh đạo nên chủ động tìm hiểu những nguyên nhân từ phía nhân viên, đặt những câu hỏi như nguyên nhân từ đâu anh ta/cô ta hành động như vậy? Điều anh ta/cô ta mong muốn sau việc đối đầu với mình là gì? Kết quả của việc hình thành mâu thuẫn này có lợi cho doanh nghiệp hay không?... Đừng ngần ngại chấp nhận những ý kiến mang tính chất cách mạng để thay đổi cục diện vấn đề tốt đẹp hơn của nhân viên, đơn giản là vì không phải lúc nào "sếp" cũng đúng!

Hai thao tác này cũng sẽ được thực hiện tương tự khi người quản lý đứng ra giải quyết mâu thuẫn giữa nhân viên với nhân viên.
Có mâu thuẫn mới có phát triển

Một trong những suy nghĩ đường mòn của nhiều nhà quản lý, người lãnh đạo là người dẫn dắt, và khi đó, ý kiến của họ luôn đúng, luôn quan trọng. Tuy nhiên, hiện nay, môi trường làm việc cạnh tranh tạo ra nhiều mâu thuẫn hơn. Hơn nữa, trong thời buổi thông tin và giáo dục phát triển vũ bão, người đi làm có cơ hội tiếp xúc với nhiều nguồn thông tin, có nhiều chính kiến hơn, có cơ hội phát triển năng lực chuyên môn một cách nhanh chóng, thì rõ ràng suy nghĩ trên không còn phù hợp nữa. Phải càng khẳng định điều này khi trong doanh nghiệp, có những "key person" (nhân viên quan trọng) có những cách làm việc đột phá, tạo hiệu quả cao cho tập thể, họ càng mong muốn người quản lý đồng hành với tập thể như một mạng lưới làm việc nhóm, chứ không phải "người cầm quyền".

Trong bối cảnh này, sự dũng cảm đối mặt của nhà lãnh đạo với mâu thuẫn chính là chìa khóa quyết định mâu thuẫn ấy có được giải quyết triệt để hay không. Hãy xem mâu thuẫn là cơ hội. Cơ hội để phát hiện ra những nhân viên tích cực, tài năng, cơ hội để học hỏi thêm từ chính người dưới quyền của mình.

Cũng theo kinh nghiệm của ông Quách Kim Cương, trong quá trình huấn luyện, ông nhận thấy có một số nhà quản lý có xu hướng chạy trốn xung đột, nghĩa là chủ trương dĩ hòa vi quý với tất cả những người quản lý ngang cấp hoặc cao cấp hơn mình. Mục đích của họ không xấu, đó là làm giảm không khí đối đầu khi có những mâu thuẫn vượt quá tầm kiểm soát, vượt quá khả năng giải quyết của toàn bộ tập thể (ví dụ trong chuyện nâng lương hoặc buộc phải sa thải bộ phận nào đó). Tuy nhiên, vô hình chung họ đẩy sự mâu thuẫn, bức bối này đến cho nhân viên của mình, buộc họ "bằng mặt không bằng lòng" mà tiếp tục làm việc theo tình hình cũ. Đây là ví dụ điển hình cho sự thất bại khi không biết tận dụng mâu thuẫn để phát triển.

Hoặc một khía cạnh khác, đó là sự xung đột "lâu năm lên lão làng" của các nhân viên lâu năm đối với những nhà lãnh đạo trẻ. Nhà lãnh đạo trẻ và tài năng ở các doanh nghiệp ngày nay không còn hiếm nữa. Vậy làm sao để họ có thể "chung sống hòa bình", hoặc tạo được sự tín nhiệm tương đối với những nhân vật chủ chốt của các phòng ban?

Một cách làm phổ biến, là ban giám đốc nên tổ chức những cuộc họp thân mật, những buổi mít tinh giữa nhà quản lý trẻ này với đội ngũ nhân viên của họ, ngay khi họ vừa vào công ty làm việc. Mục đích là trình bày rõ ràng từ đầu những khả năng, tầm nhìn, kinh nghiệm, cách làm việc của người mới này với tập thể. Từ đó vạch ra con đường chung để cả tập thể cùng đi. Điều này có ích lợi là rút ngắn khoảng thời gian mà nhà lãnh đạo trẻ phải bỏ ra để tiếp cận và chứng minh năng lực với từng người. Trao đổi trực tiếp và thẳng thắn luôn là điều đáng hoan nghênh của những người tài trẻ tuổi.

Nguồn : Website tìm việc Careerlink.Vn !

Google tìm kiếm những gì ở nhân viên mới - Hr Blog

Google tìm kiếm những gì ở nhân viên mới

(PCWorldVN) Đâu là những tố chất phải có của những người muốn làm việc tại công ty Tìm kiếm hàng đầu thế giới.

Trong một tuần Google nhận tới 50.000 bộ hồ sơ xin việc. Để chọn lọc các ứng viên cho vòng phỏng vấn, Google chấm điểm dựa trên các tiêu chí đã đề ra cho tất cả các vị trí.

Trong cuốn sách "How Google Works” mới xuất bản, Chủ tịch điều hành Eric Schmidt và cựu Phó chủ tịch cấp cao Jonathan Rosenberg đã nhấn mạnh bốn tiêu chí để chấm điểm các ứng viên (Google cũng chấm điểm các ứng cử viên trên thang điểm từ 1-4).



Các ứng cử viên được Google đánh giá dựa trên những tiêu chí sau:

1. Khả năng lãnh đạo

Người phỏng vấn sẽ tìm hiểu cách mà các ứng viên chứng tỏ mình là một người lãnh đạo thông qua khả năng phân chia công việc hoặc là việc mở rộng các mối quan hệ của họ. Schmidt và Rosenberg cho hay: "Chúng tôi muốn biết cách mà họ sử dụng quyền lực của mình trong các tình huống khác nhau để thu phục đội ngũ nhân viên”. Các chuyên gia Google nhận định cụ thể về khả năng lãnh đạo như thế nào?

Không phải bạn đã từng làm chủ tịch câu lạc bộ sinh viên hay đã từng nắm vị trí giám đốc một bộ phận ở công ty nào đó hay khả năng thăng tiến nhanh. Google không quan tâm điều đó, điều họ muốn là khi phải đối diện với vấn đề và bạn có dám đứng ra dẫn dắt nhóm của mình để xử lý công việc hay không. Điều quan trong hơn là việc bạn có sẵn sàng hi sinh bản thân để nhường vị trí của mình cho người khác để có thể đạt được mục đích lớn nhất. Bởi vì Google cho rằng một nhà lãnh đạo thực sự trong môi trường công nghệ là phải biết từ bỏ quyền lực.

2. Kiến thức chuyên ngành

Google muốn tìm kiếm những ứng viên giỏi trong nhiều lĩnh vực và có niềm đam mê nhưng các ứng viên phải có sự chuẩn bị kĩ càng, vượt trội để đạt được vị trí mà họ mong muốn. Google tìm kiếm những con người sáng tạo, độc đáo, có nền tảng phù hợp để làm tốt vai trò của họ trong tương lai. Về bản chất thì Google coi đây là yếu tố cuối cùng để tuyển dụng. Kiến thức và tài năng xác định thông qua nhiều thước đo ngoài trường bạn đã học hay điểm tốt nghiệp. Google chỉ quan tâm và trả tiền để việc bạn ứng dụng kiến thức hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất

3. Khả năng nhận thức chung

Nếu bạn đang săn lùng một công việc ở Google, bạn cần phải biết làm sao để giải quyết các vấn đề có thể xảy ra. Như Rosenberg và Schmidt đã viết: "Chúng tôi ít quan tâm tới điểm số và lý lịch học tập, mà quan tâm nhiều hơn tới cách suy nghĩ của các ứng viên". Họ nói rằng, trong cuộc phỏng vấn, họ yêu cầu các ứng viên trả lời những câu hỏi liên quan đến vai trò, quyền lực, để từ đó họ có thể nhìn ra quá trình giải quyết vấn đề của ứng viên. Những điểm quan trọng không phải là chỉ số thông minh (IQ) mà là khả năng học hỏi, xử lý tình huống hay khả năng sắp xếp, phân tích lượng thông tỉn rời rạc.

4. Googleyness

Đây là tiêu chí mơ hồ nhất trong các tiêu chí được đặt ra: Ứng cử viên cần phải được "Googley”. Schmidt và Rosenberg nói rằng họ "tìm những dấu hiêu xung quanh về thái độ thoải mái của các ứng cử viên với những hành động vô thức, tự nhiên”, tất cả những điều này là dấu hiệu nhận biết chung cho một ứng cử viên giỏi về Googleyness. Dễ hiểu hơn là cảm xúc của bạn trong các tính huống tự chủ hay mang đầy trách nhiệm trên người hay như đức tính khiêm tốn và chấp nhận ý tưởng của những người xung quanh. Không đơn thuần chỉ là các mối quan hệ mà còn cần sự khiêm tốn ở tri thức. Những người thông minh thì dễ thành công nhưng lại ít khi trải qua thất bại nên trải nghiệm bản thân không đủ. Thay vào đó thì lại gặp lỗi cơ bản nhất trong công việc là khi thất bại sẽ đổ lỗi cho người khác còn khi thành công thì đó muốn tất cả thuộc về mình. Những người thành công nhất ở Google là luôn tranh luận, bảo vệ chính kiến nhưng sẵn sàng thay đổi để dung nạp ý kiến mới.

Pcworld.Com.Vn

Giữ và thưởng nhân viên trong thời kỳ khó khăn

Với các khoản chi phí đang dần co hẹp, các công ty trên thế giới đang tìm những cách thức mới để giữ chân nhân viên của mình.

Trong vài tháng tới, các nhân công Mỹ sẽ ít có khả nǎng được tǎng   lương   so với cùng kỳ các nǎm trước. Thậm chí, theo Hiệp hội Kinh doanh - Kinh tế của Mỹ, có 5% các công ty còn giảm tiền lương và tới 75% công ty, tiền lương được giữ cố định.

Vào nǎm ngoái, các công ty cắt giảm chi phí tiền lương chỉ đơn thuần thông qua giảm số lượng nhân công: tới gần 2 triệu việc làm, so với 614.000 người nǎm 2000. Tốc độ sa thải dường như đã chậm dần mặc dù có một loạt các vụ phá sản gần đây như Enron, Kmart và Global Crossing: Trong tháng 12, con số cắt giảm là 161.600, so với 248.300 của tháng 9.

Cắt giảm nhân công kéo theo chi phí: các công ty thiếu tiền mặt không thể chi trả các khoản bồi thường do việc giãn nhân công. Ngoài ra, việc liên tục thải hồi cũng gây tác động tiêu cực tới tâm lý nhân viên. Vì vậy, theo Bill Coleman của Salary.Com, một công ty chuyên theo dõi thông tin về việc làm, để hạn chế những mặt xấu, vấn đề là bạn phải " đo lường nhiều lần, trước khi cắt may". Bạn cũng có thể cho công nhân tạm nghỉ ở nhà khi nhu cầu suy yếu, giống như Hewlett-Packard, trong thời kỳ Giáng sinh.

Tuy nhiên, cả giải pháp sa thải lẫn tạm thời nghỉ việc đều không có tác dụng với rắc rối cơ bản: Sự cần thiết phải tồn tại với nhu cầu giảm và giá cả giữ nguyên hoặc đi xuống. Có tới 1/5 các nhà lãnh đạo được phỏng vấn cho rằng, giá bán các sản phẩm của họ trong 3 tháng tới sẽ tiếp tục đi xuống.

Cách thức dễ thấy nhất để giải quyết những áp lực trên là tiết kiệm chi phí nhân công. Một số công ty, như Airbus đã giữ nguyên lương hoặc thậm chí còn giảm lương đi.

Các công ty không muốn giảm tiền lương cứng nhưng gần đây, một số công ty sắp phá sản đã phải làm như vậy. Chẳng hạn như tờ báo lớn thứ hai của Mỹ là Tribune đã tuyên bố sẽ giảm 5% lương của 140 nhà quản lý cao cấp vào nǎm 2002 và không tǎng lương của các nhân viên khác do nhu cầu quảng cáo suy giảm.

Dự tính, ngân sách của các công ty trong nǎm 2002 sẽ khiêm tốn hơn nhiều so với nǎm 2001. Theo điều tra của William M. Mercer, một công ty tư vấn tiền lương, trong nǎm 2001, 19% các công ty đã phải giảm mức tǎng tiền lương so với dự kiến và trong nǎm nay, xu hưướng này sẽ còn diễn ra mạnh hơn. Trong số các doanh nghiệp Mỹ, 25% đã quyết định sẽ giữ nguyên lương của các nhà lãnh đạo cao cấp và 1/7 cho rằng, họ sẽ làm như vậy với cả các nhân viên khác.

Các công ty làm gì để gìn giữ nhân viên?

Các nhà quản lý đều bắt đầu tập trung vào việc nhận diện và tưởng thưởng những nhân viên giá trị nhất. Theo kế hoạch khen thưởng của Marriot, một tập đoàn kinh doanh khách sạn, có ít người đợc bình bầu là xuất sắc nhất nhưng họ lại được nhiều tiền hơn. Trong nǎm tới, quỹ khen thưởng của Marriot sẽ chỉ tǎng 3%, giảm so với mức 4% của nǎm ngoái nhưng nhân viên xuất sắc nhất sẽ được nhận tới 6% giá trị của quỹ.

Những chính sách như trên đã trở nên dễ thực hiện hơn kể từ cuộc suy giảm kinh tế toàn cầu vừa qua do chính sách trả lương linh hoạt trở nên phổ biến hơn. Hầu như tất cả các công ty đang tiến hành ban thưởng một cách linh hoạt trong cơ cấu tiền lương. Họ có những chính sách nhằm tìm ra những người đóng góp nhiều nhất vào kết quả hoạt động của công ty. Với một nhà bán lẻ thì câu trả lời có thể không phải là nhà quản lý cửa hàng mà lại là giám đốc mua hàng, tức là ở cấp thấp hơn.

Các công ty lớn như General Electric, Intel and Microsoft thường xuyên tiến hành đánh giá nhân viên thưeo nhiều cách, với sự trợ giúp của các công ty tư vấn và sau đó tập trung phần thưởng vào ngững người ở được xếp hạng cao nhất.

Tuy nhiên, việc phân loại nhân viên và sau đó trả các khoản lương khác nhau có thể nguy hiểm như bước chân vào một bãi mìn, nếu như xử lý không khéo léo. Hãy lấy ví dụ của Ford, với kế hoạch xếp hạng nhân viên vào cuối những nǎm 90 của thế kỷ 20. Công nhân phản đối dữ dội kế hoạch xếp hạng của Ford và kế hoạch sụp đổ hoàn toàn.

Trong mọi trường hợp thì việc thiếu hụt tiền mặt sẽ khiến cho các công ty khó mà ban thưởng một cách hào phóng. Lấy ví dụ ở Mỹ, hầu hết các công ty giữ nguyên hoặc giảm mức chung của các khoản tiền thưởng của nǎm nay và thậm chí 10% trong số họ còn dự định chẳng thưởng gì cả. Những công ty muốn ban thưởng một cách hiệu quả: tiết kiệm nhưng đáng nhớ, đang nhờ tới những công ty chuyên đánh giá hiệu quả của nhân viên. Giải pháp: Ngày càng có xu hướng, các công ty muốn thưởng cho nhân viên làm việc xuất sắc một chiếc đồng hồ Rolex loại xịn. Tiêu tốn 3.500 USD để thưởng cho một nhân viên sáng giá thì anh ta có thể sẽ không bật khóc vì vui sướng song điều đó có thể xảy ra nếu đó là chiếc đồng hồ hợp mốt. Giờ đây, đã có một cách để động viên nhân viên một cách tiết kiệm.

Quantri.Vn

Cấu trúc cơ bản của phần mềm quản lý nhân sự - HR

Cấu trúc cơ bản của phần mềm quản lý   nhân sự

  Quản lý nhân sự   một cách chuyên nghiệp phức tạp không kém quản lý tài chính hoặc sản xuất. Do đó, để hỗ trợ quản lý nhân sự cần có phần mềm đủ phong phú, đáp ứng các yêu cầu cơ bản của quản lý chuyên nghiệp.

Quản lý nhân sự một cách chuyên nghiệp phức tạp không kém quản lý tài chính hoặc sản xuất. Do đó, để hỗ trợ quản lý nhân sự cần có phần mềm đủ phong phú, đáp ứng các yêu cầu cơ bản của quản lý chuyên nghiệp.

Nhu cầu quản lý nhân sự bằng phần mềm (PM).

Kinh tế thị trường đã làm thay đổi bản chất quan hệ giữa người lao động (NLĐ) và người sử dụng lao động (NSD). Một mặt, doanh nghiệp muốn khai thác tối đa hiệu suất làm việc của NLĐ, mặt khác NLĐ có toàn quyền đánh giá những lợi ích mình được hưởng có tương xứng với sức lao động bỏ ra để quyết định có gắn bó với NSD hay không. Giờ đây, nhu cầu về một hệ thống quản lý nhân sự (QLNS) có khả năng cung cấp kịp thời những thông tin hai chiều cho cả NSD và NLĐ trở nên hết sức cần thiết, đặc biệt là đối với các công ty sử dụng nhiều lao động cao cấp với đặc tính đòi hỏi cao về mặt đối xử từ phía công ty, khi mối quan hệ tương tác NSD - NLĐ trở nên hết sức phức tạp.

Cấu trúc hệ thống PM quản lý nhân sự

Một hệ PM QLNS tương đối đầy đủ gồm những cấu phần sau:

Quản lý các khoản được hưởng của nhân viên

Phân hệ này cho phép NSD thiết kế, lập kế hoạch ngân sách, quản trị, giám sát và trao đổi với nhân viên về từng cấu phần trong gói quyền lợi NLĐ được hưởng; cho phép thiết kế và triển khai các chương trình lợi ích từ mức cho từng nhân viên đến mức toàn bộ phòng ban công ty. Phân hệ này cũng bao gồm các tiểu phân hệ tính toán khoản 'quyền lợi chia tay' khi một nhân viên ngừng làm việc với công ty.

Quản lý hồ sơ và phát triển nhân lực

Phân hệ này cho phép quản lý, theo dõi, phát triển và chia sẻ nguồn lực giữa các cá nhân, nhóm làm việc, vị trí công tác... Từ thời điểm nhân viên bắt đầu gia nhập đến khi chấm dứt làm việc với công ty. Một cách cụ thể hơn, phân hệ này bao gồm các tiểu phân hệ quản lý   tuyển dụng   , quản lý năng lực nhân viên, quản lý các chương trình huấn luyện, quản lý đánh giá hiệu quả công việc, quản lý kế hoạch   đào tạo   kế cận... Trong đó, phần quản lý hiệu quả công việc còn ít được ứng dụng tại Việt Nam mặc dù khá quan trọng: Vào đầu mỗi năm, nhân viên thường đồng ý với công ty về các mục tiêu cần đạt được trong năm theo nhiều tiêu chí như doanh số (nếu là nhân viên kinh doanh), hiệu suất làm việc, các khóa huấn luyện hoặc văn bằng cần hoàn thành... Hệ thống sẽ lưu lại các chỉ tiêu này và mỗi quý hoặc 6 tháng công ty sẽ đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, so sánh với chỉ tiêu và đưa ra chỉ tiêu cho giai đoạn tiếp theo.

Quản lý ngày nghỉ/vắng

Phân hệ này cho phép nhân viên kiểm tra số ngày phép và nghỉ còn lại trong năm, sau đó đăng ký xin nghỉ phép, nghỉ chế độ, vắng mặt... Hệ thống sẽ tự động gửi yêu cầu này đến người quản lý trực tiếp của nhân viên để xin chấp thuận, sau đó gửi thông báo đồng ý ngược lại cho nhân viên, đồng thời thông báo cho các nhân viên khác trong cùng nhóm biết. Hệ thống này được tích hợp với một hệ thống email nội bộ như Lotus Notes và các thông báo nói trên được hệ thống chuyển qua Lotus Notes để gửi đến hộp thư của các đối tượng.

Tính toán   lương   và chi phí

Lương thường gồm một số thành phần như sau: lương cơ bản, các khoản được công ty thanh toán (allowance), các khoản khấu trừ vào lương (ví dụ như trong khoản 20% BHXH thì nhân viên đóng 5%, công ty đóng 15%), các phụ cấp làm thêm giờ...

Khi công ty có những người có thu nhập chịu thuế thì vấn đề tính lương khá phức tạp, vì theo chế độ thuế thu nhập cá nhân hiện nay, thuế suất được tính lũy tiến phân biệt theo nhiều loại đối tượng. Từng cấu phần của lương phải được xác định là thu nhập chịu thuế hay không chịu thuế để áp dụng công thức thích hợp.

Việc tính toán thuế cho người có thu nhập cao là một việc phức tạp mà nhiều công ty nước ngoài tại Việt Nam thường phải thuê tư vấn. Một hệ thống PM được thiết kế tốt có thể giúp công ty tiết kiệm được đáng kể thời gian và công sức trong việc tính lương. Tuy nhiên xây dựng hệ thống tính lương là một việc cần sự tham gia sâu của các chuyên gia về nhân lực và thuế.

Tính toán và quản lý thưởng

Đây cũng là một việc phức tạp và phụ thuộc tùy vào mỗi công ty. Thông thường, các công ty dựa vào một số tiêu chí như doanh số đạt được, chất lượng công việc, thời gian làm việc, thâm niên, chức danh, trách nhiệm... Để đưa ra một bảng tính số điểm thưởng cho các kỳ lễ tết, cuối năm... Việc theo dõi này nếu làm bằng tay sẽ không thể chi tiết và dễ dẫn đến tình trạng cào bằng, không động viên được những nhân viên có cố gắng vượt bậc. Sử dụng PM sẽ giúp việc theo dõi này trở nên chi tiết, chính xác và đều đặn.

Quản lý thời gian làm việc

Quản lý thời gian làm việc có thể từ đơn giản như một chế độ kiểm tra giờ vào ra, đến một hệ thống phức tạp như trong một công ty luật hoặc kiểm toán cần theo dõi đến từng giờ nhân viên đang làm việc cho khách hàng nào (thường được gọi là quản lý 'timesheet').

Một hệ thống quản lý 'timesheet' tốt thường được thiết kế theo kiểu client-server hoặc giao diện web. Vào cuối tuần từng nhân viên sẽ tự khai báo (trên máy client) các công việc mình làm hàng ngày lên hệ thống, từng công việc này sẽ được gắn với một khách hàng/dự án cụ thể hoặc với một mã định trước nào đó (cho những việc không liên quan trực tiếp đến khách hàng như huấn luyện, nghiên cứu, họp nội bộ...). Các 'timesheet' này sẽ được tổng hợp qua mạng LAN/WAN hoặc intranet về CSDL chung trên server, làm cơ sở cho vô vàn báo cáo hữu ích như báo cáo tổng hợp về số giờ toàn công ty sử dụng cho một khách hàng nào đó, hoặc các báo cáo phân tích về hiệu quả làm việc của nhân viên.

Quản lý quỹ lương hưu

Các công ty lớn của nước ngoài đều có một quỹ lương hưu trong đó NLĐ đóng góp một phần (có tính tượng trưng) và công ty góp phần còn lại trong suốt quá trình NLĐ làm việc cho công ty, sau đó quỹ được dùng để trả lương hưu cho NLĐ. Quỹ lương hưu này thường rất lớn, vì vậy các công ty đều đưa vào đầu tư, tất nhiên với những điều kiện rất chặt chẽ để giảm thiểu rủi ro như đầu tư vào các trái phiếu chính phủ hoặc giấy tờ có giá của các công ty hàng đầu trên thế giới... Nhiều công ty cũng cho phép nhân viên được tham gia vào quá trình này và lựa chọn danh mục đầu tư mà họ muốn. Thông qua phân hệ quản lý quỹ lương hưu, công ty thông báo cho NLĐ biết số tiền NLĐ đã tích luỹ được trong quỹ lương hưu và tình hình đầu tư của khoản tiền này.

Lời kết

Quản lý nhân sự một cách chuyên nghiệp cũng phức tạp không kém quản lý tài chính hoặc sản xuất. Đây vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật vì liên quan đến nguồn vốn quan trọng nhất trong doanh nghiệp là con người. Một hệ thống phần mềm quản lý nhân sự tốt tuy không thể thay thế một giám đốc nhân sự tinh tế, nhưng chắc chắn sẽ cung cấp một công cụ hữu hiệu để   phòng nhân sự   khoa học hóa công việc hàng ngày.

Quantri.Vn

Đi tìm lời giải bài toán nhân sự cho start-up game Việt

Cùng với sự bùng nổ của ngành công nghiệp game tại Việt Nam, số lượng các start-up làm game của người Việt cũng tăng lên nhanh chóng. Đối với các start-up mà đa phần đều có quy mô nhỏ, tiềm lực hạn chế này thì vấn đề hàng đầu khiến họ phải trăn trở là bài toán nhân lực. Vậy làm sao để một start-up game có thể thu hút nhân tài làm game với chi phí thấp?

Có tầm nhìn chiến lược lâu dài

Sai lầm căn bản mà đa số các start-up game phạm phải là chỉ tập trung cho các mục tiêu ngắn hạn, cụ thể là các tựa game trước mắt. Trong khi đó, để thu hút nhân tài, bạn cần cho thấy được chiến lược lâu dài, khả năng "nhìn xa trông rộng".Chứ không phải chỉ là những ý tưởng game hay, những bức artwork, concept đẹp.



Một chiến lược lâu dài hợp lý, hấp dẫn sẽ là điểm cộng rất lớn của start-up trong mắt các nhà làm game bởi nó cho họ thấy được tương lai và triển vọng nghề nghiệp của mình chứ không chỉ là một công việc mang tính thời vụ bấp bênh với tương lai mập mờ.

Đừng tập trung vào game, hãy tập trung vào con người. Bạn cần chứng minh cho mọi người thấy là họ có thể đặt niềm tin vào bạn và start-up của bạn.

Cung cấp môi trường làm việc lý tưởng

- Tránh thúc ép thời gian: Hãy luôn xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể với khung thời gian hợp lí và đảm bảo kế hoạch đó được thực hiện. Như thế, start-up của bạn sẽ tránh được việc bị thời gian "đuổi". Phải làm việc trong điều kiện căng thẳng vì "hạn chót" sắp đến là cơn ác mộng với bất cứ nhân viên nào. Nó làm tăng khả năng sai lầm và giảm sự sáng tạo. Hãy hạn chế đến mức thấp nhất điều đó.

- Khơi dậy sự sáng tạo: Hãy biến start-up trở thành ngôi nhà thứ hai của mọi nhân viên. Luôn chú ý lắng nghe ý kiến của họ, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp thân tình như những người bạn. Được làm việc trong một môi trường thân thiện sẽ là liều "doping" kích thích sáng tạo rất lớn cho mọi nhân viên.

- Tránh "sở hữu" nhân viên: Đừng xem nhân viên như những người làm công của mình để rồi gò ép họ vào những khuôn khổ nào đó mà họ không muốn. Hãy hợp tác với họ trên tinh thần bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau.

- Thành công là thành tựu chung của mọi người: Tựa game được làm ra là công sức chung của tập thể, vì thế thành công của nó mang lại cũng là thành công chung chứ không của riêng ai. Hãy nhớ, "cái tôi" luôn là một "con dao hai lưỡi" đe dọa bất cứ tập thể nào.

- Sự minh bạch: Tiền bạc luôn là vấn đề nhạy cảm, do đó hãy luôn rạch ròi mọi khoản thu chi. Không gì tệ hơn cho start-up của bạn bằng sự nghi kị, đề phòng lẫn nhau.

- Để nhân viên làm việc họ muốn làm: Đừng áp đặt nhân viên phải tạo ra một tựa game nào đó mà họ không thích. Hãy ngồi lại với nhau để thảo luận, chia sẻ ý kiến để đi đến thống nhất về một tựa game mà mọi người đều muốn góp công sức. Được làm việc mình muốn tất nhiên sẽ có hứng thú hơn là làm việc người khác muốn.

Môi trường làm việc tốt là "khoản lương" vô hình mà bất cứ ai cũng muốn có. Nếu xây dựng thành công một môi trường như thế, bạn sẽ dễ dàng thu hút nhiều người đến với bạn dù mức lương của bạn chưa thực sư "hấp dẫn".

Tham gia vào một start-up

Đôi lúc, bạn không có đủ khả năng để thành lập một start-up cho riêng mình. Trong trường hợp đó, đừng ngần ngại tham gia vào những start-up có tiềm năng hoặc khiến bạn có hứng thú.

Khi làm việc trong một start-up, bạn có cơ hội học hỏi rất nhiều để có thể tích lũy kinh nghiệm cho start-up của mình trong tương lai. Bên cạnh đó, làm việc trong các start-up của người khác là cơ hội để bạn xây dựng các mối quan hệ. Biết đâu đấy, bạn sẽ lôi kéo được những người đang làm việc cùng mình về với start-up tương lai của mình.

"Làm công" không hẳn là điều tồi tệ hay "bước lùi" trong sự nghiệp. Hãy nhớ, người thành công luôn nhìn thấy cơ hội chứ không phải khó khăn.

Tìm kiếm nhân lực ở đâu?

Trường học sẽ là nơi lý tưởng nhất để bạn tìm kiếm đội ngũ nhân sự cho mình thay vì những start-up hay nhà phát triển game khác.

Thứ nhất, việc thỏa thuận lương bổng với các sinh viên sẽ "dễ thở" cho bạn hơn rất nhiều. Đôi khi, nếu kế hoạch của bạn đủ hấp dẫn, sẽ có nhiều sinh viên sẵn lòng làm "không công" cho bạn.

Thứ hai, đại đa số sinh viên dù còn thiếu kinh nghiệm và khả năng chuyên môn chưa tốt nhưng họ đều mang trong mình sự năng động, nhiệt huyết, sáng tạo của tuổi trẻ. Đây sẽ là những động lực rất lớn giúp start-up của bạn đi lên.

Đừng ngại làm việc với những người không chuyên, bạn không biết tiềm năng của họ lớn đến mức nào đâu.

Tạm kết

Thành công của một start-up đến từ rất nhiều yếu tố, trong đó nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu. Hãy luôn quan tâm chăm chút điều này và hiệu quả bạn gặt hái được sẽ là rất lớn.

Theo Infogame.Vn

Động viên nhân viên theo Ritz-Carlton

Động viên nhân viên theo Ritz-Carlton

Cuối tháng 2 vừa qua, tạp chí BusinessWeek đã công bố kết quả cuộc bình chọn các công ty làm dịch vụ khách hàng tốt nhất thế giới năm 2008 (2008 Customer Service Champs). Trong danh sách này có một gương mặt khá quen thuộc từng được tạp chí FEER bầu chọn vào danh sách "Những ông chủ tốt nhất châu Á" năm 2003 là Simon Cooper Ritz-Carlton - Chủ tịch tập đoàn. Ông tạo dựng được tại Ritz-Carlton một môi trường văn hóa doanh nghiệp mà ở đó, nhân viên được tôn trọng, động viên để làm tốt công việc phục vụ khách hàng và gắn bó lâu dài với tổ chức. Những bí quyết dưới đây của Ritz-Carlton không bao giờ là một bài học cũ đối với các doanh nghiệp.

Chia sẻ những câu chuyện có giá trị. Mỗi buổi sáng các nhân viên từ tất cả các phòng ban thuộc bất kỳ khách sạn Ritz-Carlton nào trên thế giới đều họp mặt 15 phút để kể cho nhau nghe những câu chuyện có thật về trường hợp nhân viên điển hình đã có hành động khiến cho khách hàng phải ngạc nhiên, thán phục về chất lượng dịch vụ khi đến lưu trú. Một trong những câu chuyện như vậy nói về một đầu bếp của Ritz-Carlton ở Bali (Indonesia) đã tìm ra một loại trứng và sữa đặc biệt từ một cửa hàng tạp phẩm nhỏ ở một nước khác và nhờ chuyển về Indonesia bằng máy bay để phục vụ cho một vị khách bị dị ứng thức ăn. Một câu chuyện khác kể rằng khi bộ phận dịch vụ giặt ủi không thể làm sạch được vết ố trên bộ đồ veston của một vị khách trước khi ông ta rời khách sạn, quản lý của khách sạn đã đích thân đến phòng của vị khách này để trao một tấm ngân phiếu bồi thường giá trị của bộ đồ.

Việc chia sẻ những câu chuyện như trên đạt được hai mục đích. Trước hết là khuyến khích các nhân viên củng cố kỹ năng phục vụ khách hàng. Thứ hai, và quan trọng hơn, là tạo cơ hội cho các nhân viên được trở thành người nổi tiếng trong nội bộ. Các nhân viên muốn được công nhận trước đồng nghiệp của mình và việc công nhận họ trước tập thể là một trong những công cụ động viên có hiệu quả nhất.

Thể hiện niềm đam mê. Tâm lý thường lây lan. Các nhà quản lý khách sạn thường đi vòng vòng quanh khách sạn với một nụ cười rạng rỡ trên khuôn mặt, thể hiện niềm đam mê công việc và tạo ảnh hưởng đến các nhân viên. Khi đến Ritz-Carlton, người ta có thể nhận thấy các nhân viên ở đây luôn tỏ ra hạnh phúc hơn những nhân viên được trả   lương   cao ở các ngành nghề khác. Nhiệt huyết và sự đam mê này xuất phát từ các nhà quản lý cấp cao. Các giám sát viên lúc nào cũng chào đón khách với nụ cười niềm nở và giọng nói đầy sức sống.

Bán lợi ích. Trong cuộc họp toàn thể nhân viên mỗi ngày, các giám đốc của Ritz-Carlton củng cố một trong 12 giá trị dịch vụ mà các nhân viên được mong đợi phải thể hiện trong công việc của mình. Trong một cuộc họp ở San Francisco có chủ đề là giá trị dịch vụ số 2 - "Tôi luôn đáp ứng những nhu cầu được thể hiện và không được thể hiện của khách hàng" - các nhân viên dọn phòng được khuyến khích tham gia một cuộc thảo luận về việc áp dụng giá trị này vào trong công việc của họ. Giám sát viên đặt câu hỏi: "Cho một ví dụ về mong muốn được thể hiện". "Một khách hàng yêu cầu cung cấp thêm gối" - một nhân viên nữ trả lời. "Chính xác! Nhưng chính việc đáp ứng những nhu cầu không được thể hiện mới làm cho Ritz-Carlton trở thành một điều kỳ diệu!" - giám sát viên trả lời và đưa ra ví dụ một nhân viên dọn phòng nhận thấy một chai champage đang để trong một khay nước đá đang bị chảy ra và đã chủ động thay khay nước đá mới trước khi khách hàng đưa ra yêu cầu này. Giám sát viên khẳng định làm như vậy mới cho thấy khách sạn thực sự quan tâm đến khách hàng.

Các nhân viên cần phải hiểu được các hành động hàng ngày của họ có tác động như thế nào đối với khách hàng. Các doanh nghệp nên sử dụng các cuộc họp với nhân viên để giúp họ có được sự phục vụ tận tụy như vậy.

Hỏi và lắng nghe phản hồi của nhân viên. Đội ngũ nhân viên của Ritz-Carlton luôn được khuyến khích tham gia phát biểu trong các cuộc họp. Trong một cuộc họp, các nhân viên dọn phòng tranh luận khá bình thường, nhưng giám sát viên lắng nghe rất chăm chú: gật gù, duy trì sự giao tiếp bằng mắt, đặt câu hỏi và tỏ ra thật sự quan tâm đến chủ đề của câu chuyện. Khi được hỏi vì sao lại được các nhân viên của mình rất tôn trọng, vị giám sát viên này trả lời: "Vì tôi lắng nghe những điều mà họ quan tâm và họ biết rằng tôi sẽ có hành động sau đó".

Khen ngợi nhân viên một cách hiệu quả. Các nhà quản lý của Ritz-Carlton không chú trọng vào những việc nhân viên làm sai. Thay vào đó, họ giúp các nhân viên của mình hoàn thiện nhiệm vụ được giao và thường sử dụng các cuộc họp để khen ngợi nhân viên. Việc phê bình chỉ được thực hiện một cách riêng tư. Họ cũng thực hiện công thức phê bình "bánh sandwich", tức là "khen - chê - khen". Chẳng hạn, giám sát viên nói với nhân viên: "Tuần này, em đã làm được một việc tốt là đã rửa rất sạch các ấm cà phê, nhưng em làm việc này vẫn chưa được thuần thục lắm, chúng ta hãy cùng nhau hoàn thiện nhé!". Bằng cách đưa ra lời phê bình vào giữa lời khen ngợi, giám sát viên đó đã thúc đẩy được nhân viên phục vụ khách hàng vượt quá những mong đợi của họ.

Một bài học nữa từ Ritz-Carlton là việc động viên có thể được diễn ra ở khắp nơi trong một tổ chức, Simon Cooper không thể đích thân động viên từng người trong số 35 ngàn nhân viên trên toàn cầu, nhưng ông phó thác cho các giám đốc làm việc đó rồi kiểm tra việc họ thực hiện nhằm củng cố nhãn hiệu và các giá trị của Ritz-Carlton

Quantri.Vn

Nhà chức trách nhận định mức thưởng Tết Ất Mùi 2015

(VTC News) – Nhà chức trách nhận định về mức lương, thưởng Tết Ất Mùi 2015 cho người lao động trong thời gian tới.

Ngày 15/12, trao đổi với phóng viên VTC News, ông Phạm Minh Huân – Thứ trưởng Bộ Lao động Thương binh và Xã hội cho biết, Bộ này đã có văn bản đề nghị các tỉnh, thành phố và doanh nghiệp trên cả nước triển khai thực hiện, đồng thời chuẩn bị phương án về lương, thưởng Tết Ất Mùi 2015 cho người lao động để báo cáo về Bộ.

“Chúng tôi đã có văn bản yêu cầu các đơn vị liên quan báo cáo về tình hình lương, thưởng Tết cho người lao động. Dự kiến khoảng nửa tháng tới sẽ nhận được báo của các đơn vị,” ông Huân cho hay.

Cũng trong sáng nay, ông Phạm Văn Thanh, Trưởng phòng Lao động - Tiền lương, Sở Lao động Thương Binh và Xã Hội TP Hà Nội cho biết, dự kiến trong tuần này, Sở sẽ nhận được báo cáo về tình hình lương, thưởng Tết cho người lao động từ các quận, huyện trên địa bàn.

Ông Phạm Văn Thanh nhận định, thưởng Tết cho người lao động năm nay nhiều khả năng sẽ kém hơn mọi năm. Lý do là vì chính sách bảo hiểm, tiền lương đối với người lao động có nhiều thay đổi. Khi các doanh nghiệp buộc phải tăng lương cho người lao động theo quy định thì họ sẽ phải cân đối giảm thưởng để có lãi.

“Theo chúng tôi nhận định thì năm nay các doanh nghiệp tập trung vào chính sách tiền lương tăng lên. Thưởng là một khoản thu nhập mềm, có thể sẽ được các doanh nghiệp giảm đi để bù trừ vào việc tăng lương.

Doanh nghiệp bao giờ cũng tính đến lãi. Khi chi phí nhân công, chi phí nhân lực của các doanh nghiệp tăng lên thì thưởng có thể co lại một chút. Vì thế, theo tôi nhận định thì thưởng năm nay không được như mọi năm,” ông Thanh nói.

Ông Thanh cho biết thêm, Tết Giáp Ngọ năm ngoái, có 162 doanh nghiệp báo cáo về thưởng Tết. Trong đó, mức thưởng cao nhất là 65 triệu đồng thuộc một doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI). Doanh nghiệp có mức thưởng thấp nhất là khoảng 2 triệu đồng.

Theo ông Thanh, năm nay, có thể các doanh nghiệp FDI sẽ giữ được mặt bằng lương, thưởng như năm ngoái (trung bình 3,72 triệu đồng), còn với các doanh nghiệp trong nước có thể sẽ giảm.  

Đa dạng phương thức tuyển dụng - Human Resources

Đa dạng phương thức tuyển dụng

Đào tạo đội ngũ sẵn có, vận dụng hợp lý các kênh tuyển dụng là cách doanh nghiệp tìm người hiệu quả

Xu hướng tuyển dụng, cách thức sử dụng và phát triển, phương pháp tiếp cận ứng viên là những vấn đề được các đại biểu quan tâm hàng đầu tại hội thảo về phát triển ứng viên trong tuyển dụng do CLB nhân sự Việt Nam (VNHR) tổ chức mới đây. Các kênh tiếp cận ứng viên ở nước ta không khác nhiều so với thế giới (mạng xã hội, trung tâm giới thiệu việc làm, trường học, địa phương…).

Tận dụng nhiều kênh tuyển dụng

Bà Nguyễn Hữu Hà Vy, đại diện Công ty PepsiCo Việt Nam, cho biết bộ phận nhân sự của công ty thường xuyên gặp rắc rối khi phải tìm từ 500-1.000 công nhân (CN) trong vòng chưa đầy 1 tháng. Cách mà công ty đang áp dụng là liên hệ với đơn vị giới thiệu việc làm, các địa phương vùng xa có sẵn lao động, đến nhà trọ dán thông báo, phát tờ rơi... Tuy nhiên, lao động do CN làm việc tại doanh nghiệp (DN) giới thiệu vẫn là nguồn cung ổn định nhất. Bà Vy giải thích: “CN luôn hiểu rõ nơi mình làm việc nên dễ tìm ra người thích hợp”. Ngoài ra, bộ phận nhân sự của PepsiCo còn sử dụng triệt để mạng xã hội, trang tuyển dụng trực tuyến.



Dựa vào chính quyền để tận dụng nguồn lực có sẵn tại địa phương là cách tìm người mà bà Phan Thị Thu Hương, Giám đốc nhân sự Công ty Chaeffler Việt Nam, áp dụng từ nhiều năm nay. Bà Hương và cộng sự thường đến UBND xã ở các tỉnh, thành lân cận đặt vấn đề tuyển lao động phổ thông. “Lãnh đạo xã nắm rõ tình hình lao động thường trú, từ đó cung cấp cho DN ứng viên phù hợp. Không chỉ thế, việc hợp tác với chính quyền còn giúp chúng tôi tạo lòng tin với người dân, ngăn ngừa tình trạng gia đình cấm đoán con em đi làm xa”. Để có nguồn nhân lực dự trữ, chất lượng, bà Hương còn đến các trường nghề, trung học để giới thiệu hình ảnh công ty.

Chú trọng ứng viên tiềm năng

Việc “đãi cát tìm vàng” cho những vị trí rất ít người ứng tuyển, đáp ứng đầy đủ tiêu chí do DN đưa ra luôn khiến bộ phận nhân sự vất vả. Nhân viên nhân sự một công ty đóng tàu chia sẻ nhiều vị trí quản lý của công ty mất nhiều năm vẫn không tuyển được người đáp ứng tất cả yêu cầu của DN.

Giải quyết tình huống này, bà Lê Thị Kim Anh, Giám đốc điều hành Công ty Dynamic Consulting, cho rằng thay vì tìm người có kinh nghiệm, hãy tìm người có tiềm năng, phù hợp với vị trí công việc. Nhà tuyển dụng không nên khoanh vùng ứng viên và từ bỏ thói quen tuyển nhân viên đúng ngành nghề. Thực tế, người học ngành dược vẫn có thể làm nhân sự. Bà cũng từng tuyển ứng viên xuất thân từ nhạc viện vào làm trong lĩnh vực công nghệ thông tin.

Bà Thu Hương đã từng “tuyển người 6 tháng không ra”. Đối mặt với tình huống này, bà quyết định bỏ một vài yêu cầu để giảm áp lực cho ứng viên; đồng thời, phòng nhân sự còn vận động quản lý bộ phận khác kiêm nhiệm công việc còn trống. Đây là cách làm giàu công việc, tạo cơ hội cho nhân viên chứng tỏ năng lực. Đặc biệt, nhiều ý kiến cho rằng DN không nên tuyển người từ công ty đối thủ vì vừa cạnh tranh không lành mạnh vừa có nguy cơ lộ bí mật kinh doanh nếu sau này người đó rời bỏ DN để sang một công ty đối thủ khác.

Bài và ảnh: Hồng Nhung | nld

Nhân lực ngân hàng: “Hớt váng” hay phát triển từ gốc?

Nâng cao chất lượng nhân lực là một yêu cầu cấp bách đối với ngành ngân hàng Việt Nam hiện nay. Một chính sách phát triển nguồn nhân lực hiệu quả và nhất quán là điều cần thiết để mỗi ngân hàng có được đội ngũ nhân lực mạnh.



Theo khảo sát được thực hiện bởi Viện Nhân lực ngân hàng tài chính (BTCI) và Tập đoàn HayGroup, lượng sinh viên ra trường trong ngành này các năm 2012 - 2013 vào khoảng 29.000 người - 32.000 người và đến năm 2016 khoảng 61.000 người.

Tuy nhiên, số sinh viên được tuyển chọn chỉ khoảng 15.000 người - 20.000 người. Nguyên nhân của tỷ lệ khiêm tốn này được giải thích là do đa số sinh viên sau khi đào tạo còn “hổng” cả về kỹ năng lẫn kiến thức chuyên ngành.

Nhiều nhà tuyển dụng đã đưa ra tiêu chí kinh nghiệm bên cạnh bằng cấp nhằm tránh mất nhiều thời gian và công sức cho việc đào tạo lại đội ngũ nhân sự mới. Điều này không có gì lạ, bởi các nhà tuyển dụng trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng thường chịu áp lực về hiệu quả trong thời gian ngắn nhất, nhất là trong giai đoạn ngành này đang trải qua những cuộc tái cơ cấu gắt gao.

Chưa có con số tổng thể về tỷ lệ tuyển dụng nhân sự “có kinh nghiệm” trong ngành ngân hàng, nhưng nhìn vào con số có khi tới hàng chục nghìn nhân sự ngân hàng “nhảy việc” hoặc bị sa thải và tìm nơi làm mới giữa các ngân hàng cho thấy sự ưu tiên tuyển dụng người đã “quen việc” là xu hướng phổ biến.

Nhưng theo các chuyên gia, tuyển dụng theo kiểu “hớt váng” này không những thu hẹp cơ hội làm việc của sinh viên mới ra trường mà còn khiến cho ngân hàng có thể “loại nhầm” người tài.

Thực tế, một số ngân hàng đã lựa chọn hướng đi khác. Ông Nguyễn Quốc Nam - Giám đốc Khối quản trị nguồn nhân lực Techcombank, cho biết: ngân hàng có tỷ lệ ứng viên mới ra trường được tuyển dụng lên tới 60 - 65%. Sau khi được tuyển dụng, những ứng viên này được tham gia các khóa học thường niên nhằm bồi dưỡng nghiệp vụ từ cơ bản đến chuyên nghiệp.

Ông Nguyễn Quốc Nam cho biết thêm: “Hàng năm có hơn 500 khóa học được tổ chức liên tục và theo nhiều hình thức, thời gian khác nhau để nhân viên có thể linh hoạt tham gia. Riêng đối với cấp quản lý, Techcombank thực hiện chương trình đào tạo đặc biệt Techcomlead nhằm bồi dưỡng kỹ năng cho thế hệ lãnh đạo kế cận.”

Không chỉ thu hút và đào tạo nguồn nhân lực mới, Techcombank còn được biết đến là nơi có môi trường làm việc thuận lợi, tạo điều kiện để người lao động gắn bó lâu dài. Chẳng hạn, ngoài cơ hội được đào tạo bài bản, nhân viên Techcombank nhận được sự quan tâm thấu đáo của ban lãnh đạo như được nghỉ phép vào ngày sinh nhật, được tham gia vào chương trình “We share” tổ chức hàng tháng.

Trong chương trình này, các thành viên ban điều hành lắng nghe những khó khăn và giải đáp những vướng mắc của nhân viên, và chia sẻ với họ về tình hình phát triển của ngân hàng. Techcombank cũng là ngân hàng đầu tiên ở Việt Nam áp dụng chế độ làm việc linh hoạt - nhân viên đăng ký giờ làm việc bắt đầu từ 8 giờ sáng hoặc 9 giờ sáng tùy theo khả năng và điều kiện gia đình.

Tại những trụ sở làm việc lớn như Techcombank Lim Tower hay Techcombank Tower Bà Triệu, ngoài kiến trúc hiện đại và không khí làm việc năng động, tươi mới, nhiều người chắc hẳn sẽ rất ngạc nhiên với các phòng chức năng đặc biệt như “quiet room” để thư giãn, giải tỏa căng thẳng, hay phòng nghỉ riêng dành cho nhân viên nữ. Đây là những điều kiện làm việc khá ưu đãi thể hiện thành ý của ban lãnh đạo đối với người lao động, mang lại tâm lý tích cực, gắn kết của người lao động với tổ chức, thúc đẩy tinh thần làm việc hiệu quả hơn.

Được biết, ngoài Techcombank, hiện một số ngân hàng tại Việt Nam cũng dần quay lại xu hướng tuyển dụng đầu vào từ sinh viên tốt nghiệp, thay cho việc “săn” nhân sự từ ngân hàng khác.

“Ngân hàng là ngành cần sự ổn định, niềm tin và chiến lược phát triển nhân sự dài hạn cao, nên việc tuyển sinh viên tốt nghiệp tuy mất thêm thời gian đào tạo nhưng thường chọn được những người trung thành, có xu hướng gắn bó và cảm nhận sâu sắc văn hóa tổ chức, và điều đó góp phần tạo ra hình ảnh đặc trưng của ngân hàng”, một chuyên gia nhân sự tại Hà Nội nhận xét.

Xaluan.Com

Ảo tưởng... làm sếp - Hr views

Ảo tưởng... Làm sếp

Tự tin vào khả năng của mình, nhiều tân sinh viên chỉ khăng khăng làm sếp, đến khi thất bại “toàn tập” thì mới vỡ ra rằng không phải ai cũng dễ dàng nắm giữ dù đã có quyền lực trong tay.

Không màng “chức quèn”

Sinh năm 1984, ngay từ khi còn là sinh viên năm thứ 3 trường ĐH Công nghiệp Hà Nội, Mạnh đã ôm mộng trở thành doanh nhân. Vì thế nên cùng với một vài người bạn, năm 2007, anh chàng lập công ty về phần mềm, với 5 sếp và 3 nhân viên.

Thời gian đầu, các ông chủ khá cần mẫn làm việc, nhưng chỉ nửa năm sau công ty mở rộng thêm một chút, nhân sự lên 10 người thì mọi việc được giao hết cho cấp dưới. Hằng ngày, các sếp đi muộn, chiều ở lại đến đêm để đấu game với nhau, đến khi công việc kinh doanh khó khăn, nhân viên nghỉ việc, các sếp trẻ đã lao vào “nhịp lười” nên không gì cứu vãn được.

Cuối năm 2007, công ty phải đóng cửa do làm ăn thua lỗ, nợ nần chồng chất. Mạnh đành cùng bạn bè phải mỗi người một nơi. Dù được bố sắp xếp vào làm cho một công ty nhà nước nhưng Mạnh nhất định không chịu, vì “vào đó thì phải bắt đầu với chức nhân viên mà thôi”.

Sau hai tháng không làm gì, anh thi đỗ vào vị trí giám đốc marketing của một siêu thị điện máy mới mở khoảng hai năm tại Hà Nội. Làm việc được 4 tháng Mạnh đã phải chủ động xin nghỉ việc vì không đủ sức gánh vác chức trách quá lớn, không hoàn thành chỉ tiêu đề ra. Tiếp đến, anh nhảy việc sang công ty kinh doanh điện thoại di động, tại đó lại một lần nữa Mạnh ra đi vì thường xuyên bị nhân viên “bật” đến độ căng thẳng và đánh nhau.

Đọc quá nhiều sách của thánh hiền, doanh nhân, Thịnh (sinh năm 1984) đâm ra “ngộ chữ”, lúc nào cũng cổ nhân thế này, thánh hiền chỉ thế kia. Chính vì tin mình là người học rộng uyên thâm, không thể làm những việc thứ yếu nên Thịnh khi tốt nghiệp ĐH Giao thông Vận tải Hà Nội Thịnh chỉ nhất nhất thực hiện mục tiêu “đàn ông phải làm việc lớn”.

Ngày mới ra trường, Thịnh được thầy giáo giới thiệu cho vào làm một công ty xây dựng lớn với công việc mới là quản đốc cho công trình ở Lai Châu. Hăm hở ra đi, sau một tuần làm việc thì Thịnh thất thểu trở về vì sốc: “Đi công trình xa như thế sếp có khác gì với nhân viên đâu, ở lán, dầm mưa dãi nắng, không tivi, tủ lạnh… khổ lắm”.

Về làm văn phòng chán, Thịnh nghỉ việc xin sang làm một công ty khác và được giao quản lý một hạng mục lớn ở khu công nghiệp Phúc Yên (Vĩnh Phúc). Tại đây, do thiếu kinh nghiệm nên công trình bị thất thoát nhiều, sau khi phải chạy vạy để đền bù thiệt hại thì Thịnh bị cho nghỉ việc. Sang công ty thứ ba, chỉ vì mải đi du lịch với bạn bè, Thịnh bị hủy một hợp đồng quan trọng. Thế là, một lần nữa anh cay đắng chấp nhận nghỉ việc.



Vỡ mộng làm quan

Một cựu sinh viên trường ĐH Giao thông vận tải cho biết: “Ai chẳng muốn làm sếp, nhưng ngoài kiến thức đã được học thì khi đi làm, kinh nghiệm quan trọng hơn. Mà muốn có kinh nghiệm thì phải bắt đầu làm từ những công việc bình dị nhất".

Thế nhưng, không nhận ra điều đó, sau khi liên tục bị sa thải, Thịnh vẫn khẳng định rằng mọi người vẫn chưa nhìn nhận đúng tài năng của mình, vì thế anh quyết định về nhà ở Vinh (Nghệ An) sống với bố mẹ một thời gian.

Sau một năm, thấy bạn bè của con đã ổn định công việc, bố mẹ tự động tìm một số việc mới cho con trai, khổ nỗi, khi mang về nhà nói khéo với con trai thì Thịnh vẫn gạt phăng: “Làm mấy cái chân viên chức quèn thì được bao nhiêu đồng, thà ở nhà mà chơi còn hơn”.

Hằng ngày, Thịnh ngủ đến trưa trật mới dậy, được bố mẹ phục vụ cơm xong thì sang nhà hàng xóm chơi cờ tướng với các cụ bô lão, chiều tối thì ra quán nhậu lai rai với đám bạn.

Giờ, chẳng ai nhận ra chàng sinh viên thư sinh, nhanh nhẹn ngày nào, thay vào đó là một kẻ hận đời và thỉnh thoảng lại lên cơn điên cuồng đập phá đồ đạc, đòi đánh đập bố mẹ nếu không cho tiền đi nhậu.

Không bê tha như Thịnh, sau khi 3 năm bỏ ngang việc học, Mạnh chấp nhận về ôm sách vở đi học tiếng Anh để du học. Thấy con biết nhìn nhận lại chính bản thân mình và đề ra mục tiêu phù hợp, bố mẹ Mạnh cũng ủng hộ hết lòng, sẵn sàng chi tiền cho cậu con trai qua Singapore học marketing.

Mạnh chia sẻ: “Bỏ học năm cuối là một sai lầm lớn của tôi, không chỉ về bằng cấp mà quan trọng hơn là thời điểm đó rất quan trọng. Đáng lẽ tôi sẽ được đi thực tập, được nhiều bậc đàn anh thực lòng giúp đỡ và thầy cô giáo góp ý, như thế tôi sẽ biết được điểm mạnh và yếu của mình, tránh bị vỡ mộng khi đi làm”.
THEO ZING  

  Tuyển dụng   quản lý - Một số biện pháp chọn lựa

  Tuyển dụng   cho các vị trí điều hành cao cấp luôn là nhiệm vụ phức tạp và khó thực hiện. Tất nhiên, thách thức lớn nhất của bộ phận   nhân sự   vẫn là tìm được ứng viên vừa có thể đáp ứng yêu cầu của công việc mới, vừa phù hợp với nền văn hóa tập đoàn đã có từ trước. Trước khi xem xét từng trường hợp cụ thể trong số các ứng viên, quyết định đầu tiên mà bạn phải đưa ra sẽ là bạn nên lựa chọn và thăng cấp những nhân viên ưu tú trong công ty hay thu hút nhân tài từ bên ngoài thông qua quá trình tuyển dụng.

Ở đây, chúng tôi sẽ giới thiệu những mặt ưu khuyết điểm của cả hai phương án. Còn bạn, với tư cách là nhà lãnh đạo, hãy xem xét kỹ càng để có thể đưa ra quyết định tuyển dụng sáng suốt nhất.

Tuyển dụng nội bộ

Về bản chất, tuyển dụng nội bộ chính là thăng chức cho nhân viên. Có 5 lý do khiến bạn muốn nghĩ đến các nhân viên xuất sắc, mỗi khi cần cân nhắc về vấn đề tuyển dụng:

- Thứ nhất, dường như việc này đã trở thành tiền lệ. Tất cả nhân viên đều nghĩ rằng họ có quyền được cất nhắc lên vị trí cao hơn sau một thời gian nỗ lực làm việc tại công ty và điều này hoàn toàn phù hợp với năng lực cũng như kinh nghiệm họ tích lũy được trong quá trình làm việc.

- Thứ hai, việc này có tác dụng thúc đẩy tinh thần của toàn thể nhân viên. Nhân viên thường cảm vui vẻ, phấn khởi khi thấy “một người trong số họ” được đưa lên vị trí quản lý và giữ trọng trách trong công ty. Và khi tinh thần làm việc được nâng cao, năng suất công việc cũng tăng theo, đặc biệt khi nhân viên yêu mến và kính trọng nhân cách nhà quản lý mới này.

- Thứ ba, nhân viên thường có lối suy nghĩ rằng: “Nếu may mắn đến với anh ta, thì cũng có thể đến với tôi”, nên họ coi việc thăng cấp hay tuyển dụng trong nội bộ công ty là một mục tiêu hữu hình và có thể vươn tới được. Bất kỳ nhà tâm lý nào cũng đều nói với bạn rằng việc tạo ra hoặc duy trì những mục tiêu rõ ràng, cũng như những nỗ lực lao động hiệu quả hơn để có thể hiện thực hóa mục tiêu đó, là nguồn gốc và nền tảng của động cơ làm việc. Kết quả là với tinh thần hăng hái và nhiệt tình như vậy, nhân viên sẽ làm việc năng suất hơn và họ cũng cảm thấy thỏa mãn với công việc của mình hơn.

- Thứ tư, các ứng viên từ trong nội bộ công ty gần như đã được làm quen với mọi khía cạnh chuyên môn của công việc mới. Họ biết khá rõ về văn hoá của doanh nghiệp, về thủ tục, các chính sách, phong cách làm việc, nhân viên, khách hàng của công ty mà họ đã từng giao dịch. Có thể nói họ hiểu rõ nguyên nhân các sự kiện bên trong và bên ngoài liên quan đến công ty và hoạt động sản xuất tại đây, họ biết cách giải quyết khó khăn vướng mắc, biết điều tiết sao cho mọi việc diễn ra nhịp nhàng và thuận lợi nhất. Bên cạnh đó, việc thăng cấp cho nhân viên trong nội bộ công ty cũng giảm đi rất nhiều, thậm chí có thể xóa bỏ hoàn toàn, các chi phí dành cho việc đăng quảng cáo tìm vị trí mới, phỏng vấn, sàng lọc,   đào tạo   nhân viên mới để họ có thể bắt nhịp được với công việc và môi trường văn hóa trong công ty.

- Lý do cuối cùng khiến các doanh nghiệp phải cân nhắc phương án chọn nhà quản lý từ trong số các nhân viên là bởi năng lực của các ứng viên này đã được thử thách và kiểm nghiệm thông qua quá trình làm việc tại công ty. Không chỉ có cấp lãnh đạo nhìn thấy, mà toàn thể nhân viên trong công ty đều biết rõ, về điểm mạnh và điểm yếu của những người này trong vấn đề trình độ chuyên môn, kỹ năng xử lý công việc cũng như đặc điểm tính cách.

Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng tuyển dụng nội bộ là biện pháp khá an toàn, hiệu quả, lại không mất nhiều thời gian và công sức của các công ty mỗi khi có một vị trí quản lý còn trống. Tuy nhiên, có một cách làm khác mà các doanh nghiệp cũng thường áp dụng là lựa chọn trong số các ứng viên bên ngoài công ty. Vậy hình thức tuyển dụng từ bên ngoài này có những ưu điểm nào đáng chú ý?

Tuyển dụng từ bên ngoài

Ở đây, chúng ta cũng có 5 lý do nêu lên 5 lợi thế của việc xem xét khả năng tuyển dụng từ bên ngoài.

- Thứ nhất, mặc dù các nhân viên cũ trong công ty có kiến thức về kỹ thuật và khá thành thục trong công việc của mình, nhưng có thể họ không có năng lực quản lý hay trình độ quản lý chưa đạt yêu cầu. Một ứng viên bên ngoài có thể đem tới những kỹ năng quản lý sẵn có của họ mà công ty đang   tìm kiếm   . Và chuyện gì sẽ xảy ra nếu như chúng ta nghĩ rằng khi một nhân viên có thể làm tốt nhiệm vụ được giao (công việc hàng ngày của họ), thì sẽ có thể hoàn thành những đòi hỏi cao hơn ở trình độ cao hơn, và đặt họ vào vị trí quản lý. Thế nhưng công tác quản lý phải đối mặt với nhiều thách thức mới, đồng thời đòi hỏi nhiều kỹ năng tổng hợp khác mà không phải ai cũng có được. Nhân viên trong công ty bạn có thể là chuyên viên kỹ thuật cao cấp, nhưng giữa những kỹ năng chuyên môn và kỹ năng quản lý lại hiếm khi có điểm tương đồng. Đáng buồn là trong khá nhiều trường hợp, nhân viên được thăng chức lại không chịu tham gia các khóa huấn luyện về năng lực lãnh đạo mà họ buộc phải trải qua trước khi bắt đầu công việc tại vị trí mới, vì thế họ không thể đảm nhiệm tốt công việc này.

- Thứ hai, những ứng viên tìm đến bạn là những người đã có sẵn các kỹ năng quản lý, và đấy cũng chính là lý do tại sao bạn lại muốn tuyển dụng họ vào công ty. Mặc dù các nhà quản lý mới được tuyển dụng từ bên ngoài này chưa quen thuộc lắm với văn hóa và phong cách làm việc tại công ty, nhưng họ có kinh nghiệm trong việc điều hành các hoạt động thường nhật, biết chu trình làm việc, chính sách …và hoàn toàn chủ động, tự tin trong vai trò quản lý. Do đó, việc tuyển dụng một người đã được trang bị đầy đủ các kỹ năng quản lý cần thiết sẽ là ưu thế hiển nhiên trong việc lựa chọn giữa một ứng viên bên ngoài có kinh nghiệm quản lý với một nhân viên trong nội bộ chưa qua đào tạo.

- Thứ ba, chính là các kỹ năng tạo ra và điều hành môi trường lao động. Họ biết khuyến khích nhân viên, biết thúc đẩy tinh thần làm việc của họ, có khả năng dẫn dắt và biết ủy thác, giao phó nhiệm vụ cho nhân viên dưới quyền. Họ biết rõ đâu là những việc làm tốt và đáng được chú ý khen thưởng, biết đòi hỏi nhân viên làm việc thế nào, cũng như biết cách giao tiếp với cấp trên hay những người giữ trọng trách khác…

- Thứ tư, người mới đến không mang theo mình những ấn tượng hay hình ảnh tiêu cực nào về công ty bạn, trong khi các ứng viên nội bộ có thể không được thoải mái lắm về một số sai phạm của họ trong quá khứ, né tránh trách nhiệm nào đó hay xích mích với đồng nghiệp… Vì thế, khi ở cương vị lãnh đạo, bạn có thể hình dung được các nhân viên đó sẽ khó khăn thế nào trong việc quản lý những người đồng cấp cũ và bào chữa cho những hành động trước đây. Nhà quản lý đến từ bên ngoài không bao giờ gặp phải những vấn đề rắc rối như vậy.

- Cuối cùng, dường như đã có kinh nghiệm tiến hành những việc tương tự ở các công ty họ từng làm việc trước đây, những người mới này thường đem lại cho công ty một nguồn năng lượng mới, những ý tưởng mới, tinh thần lạc quan và hy vọng về một tương lai mới. Ngược lại, các nhân viên cũ của bạn, do là người đã quá quen thuộc với bạn, có thể sẽ không tạo ra được hình ảnh mới trong mắt các đối tác, đối thủ và thị trường nói chung về sự phát triển và lớn mạnh của công ty bạn.

Đến đây bạn có thể hỏi rằng đâu là những việc cụ thể cần làm khi tuyển dụng một nhà quản lý mới, làm cách nào để biết được ứng viên nào sẽ thích hợp hơn cả. Vậy thì có 4 yếu tố bạn nên lưu ý trước khi quyết định lựa chọn hình thức tuyển dụng cho doanh nghiệp của mình.

- Thứ nhất, lập ra các tiêu chí tuyển dụng chủ chốt của công ty mình.

- Thứ hai, cân nhắc từng trường hợp cụ thể dựa trên các chỉ số về kỹ năng quản lý, trình độ học vấn, kinh nghiệm, khả năng, ý tưởng, tinh thần…

- Thứ ba, xác định yêu cầu đào tạo về tay nghề kỹ thuật và kỹ năng quản lý cần đầu tư cho mỗi ứng viên.

- Thứ tư, ước lượng những giá trị gia tăng mà từng ứng viên có thể mang lại cho doanh nghiệp của bạn.

- Cuối cùng, dự đoán công ty bạn sẽ được lợi hay phải chịu tác động xấu về mặt tinh thần; ý chí, sự tươi mới hay sự cũ kỹ, trì trệ… trong việc chọn lựa giữa ứng viên nội bộ và ứng viên bên ngoài.

(Quantri.Vn)